زمان تغییر در کسبوکار با یک رویکرد برد-برد
دستیابی به نتایج چشمگیر در مدیریت پایداری
آنها برای این منظور برنامه‌های تغییر را راه‌اندازی می‌کنند، یک مدیر ارشد پایداری (chief sustainability officer) را در سازمان خود منصوب می‌کنند و میلیون‌ها دلار همراه با ساعت‌های طولانی کار مدیریتی در این باره در نظر می‌گیرند؛ اما به هدف نمی‌رسند. این رویکرد با اینکه رواج دارد، ناامیدکننده است. پژوهش موسسه Bain درباره برنامه‌های تغییر شرکتی نشان می‌دهد تنها ۱۲ درصد از این برنامه‌ها به اهداف خود می‌رسند. برای برنامه‌های مربوط به پایداری، این عدد ۲ درصد است. اما چرا؟ تغییرات مرتبط با پایداری یکی دیگر از ابعاد چالش برانگیز هستند. در بیشتر موارد، تیم‌های مدیریتی مشتاق، دشواری‌هایی را که کارکنان عملیات هنگام پیاده‌سازی رویکردهای تازه دچار آن می‌شوند، نادیده می‌گیرند. به‌عنوان نمونه، اگر کارکنان احساس کنند که باید به ناچار میان اهداف پایداری و اهداف کسبوکار یکی را انتخاب کنند، بیشتر آنها اهداف کسبوکار را انتخاب می‌کنند.
سازمان پایدار
رهبران پایداری با تغییر نگرش‌ها و رفتارها بر مقاومت سازمانی غلبه می‌کنند. آنها فرآیندها و محرک‌ها را مورد بازنگری قرار داده و با این ذهنیت غالب که پایداری را برای کسبوکار بد می‌داند، مقابله می‌کنند. کارکنان آموزش‌دیده و مسلط به شیوه‌های تازه تفکر، می‌توانند تغییر را تحقق بخشند و مقاومت در برابر آن را کنار بگذارند.تغییر سازمانی زمان می‌برد و نیازمند تعهد مدیریتی است. اما شرکت‌هایی که در این عرصه موفق می‌شوند بر این باورند که این سرمایه‌گذاری ارزشمند است. تلاشهای پایداری می‌توانند کسبوکار محوری را تقویت کنند، بیانیه ارزش‌های مشتریان را مورد حمایت قرار دهند و تامین منابع کلیدی را تضمین کنند؛ هزینه‌های عملیاتی را کاهش و رضایت کارکنان را افزایش دهند.
برای درک بهتر موانعی که بر سر راه تلاشهای پایداری وجود دارد و همچنین برای شناخت راه‌های غلبه بر این موانع در شرکت‌های پیشرو، موسسه Bain پیمایشی را درباره بیش از ۳۰۰ شرکت که این برنامه‌ها را اجرا کرده بودند، انجام داد و روسای بخش‌های سازمانی که با نام پایداری تشکیل شده بود را در شرکت‌هایی همچون نستله، نووزیمس و کوکا کولا مورد مصاحبه قرار داد. یافته‌های این پیمایش شامل چهار دستورالعمل است که با آنها می‌توان احتمال موفقیت و بازدهی برنامه‌های پایداری را افزایش داد.نخستین و مهم‌ترین دستورالعمل عبارت است از شفاف‌سازی تعهدات عمومی با اهداف کمی. اهداف عمومی در قالب رتبه‌بندی‌ها می‌توانند پیام هشداری باشند که مقاومت نسبت به تغییر را کاهش دهند. دوم، مدیران ارشد اجرایی باید راه را نه صرفا با سخن، بلکه با عمل خود نشان دهند. آنها باید آستین خود را بالا زده و عمیقا در فرآیند تغییر مشارکت کنند. سوم، تیم‌های رهبری می‌توانند در سراسر سازمان انگیزه تغییر را ایجاد کنند. در نهایت، رهبران باید از فرآیندها و تغییرات انگیزشی برای تغییر رفتارها بهره بگیرند و اطمینان حاصل کنند که مدیران عملیاتی، پایداری را در تصمیم‌گیری‌های روزانه خود دخالت می‌دهند. این مراحل به نظر روشن می‌رسد، اما در واقع، بسیاری از شرکت‌ها با چشم‌پوشی از یک یا چند مورد از این گام‌ها در ایجاد مبنای موفقیت شکست می‌خورند.
ایجاد یک تعهد عمومی
اهداف عمومی بزرگ، یک حس ماموریت را در سراسر سازمان‌ها ایجاد و کمک می‌کنند که سازمان در مراحل دشوار، خود را حفظ کند. بسیاری از مدیران از عمومی کردن اهداف خود می‌هراسند و ترس آن را دارند که در صورت عدم دستیابی به اهداف، مورد شماتت سازمان‌های مردم نهاد و دیگران قرار گیرند. رهبران پایداری این خطر را با جلب مشارکت فعال ذی‌نفعان از بین می‌برند. آنها تایید می‌کنند که منافع ایجاد حس تعهد مشترک کمک شایانی به غلبه بر مخاطرات می‌کند.
در سال ۲۰۱۲، شرکت نستله تعهدات پایداری خود را در چند زمینه تغذیه، آب و محیط زیست اعلام کرد؛ از جمله، قول داد که مصرف آب را نسبت به سال ۲۰۰۵ تا ۴۰درصد کاهش دهد. این تعهدات مدیریت شرکت را برانگیخت تا اهداف جاه‌طلبانه خود را محقق کند و سطح تازه‌ای از انضباط درونی را ایجاد کند. شفافیت، به‌جای افزایش انتقاد سازمان‌های مردم‌نهاد، یک فضای گفت‌وگوی آزاد و بازخوردگیری از ذی‌نفعان را ایجاد کرد و در دستیابی به اهداف به شرکت کمک کرد. این چرخه ارزشمند رتبه شرکت در زمینه پایداری را ارتقا داد. به گفته جنت ووت، مدیر سابق روابط‌عمومی در نستله «این چرخه بازخورد تعهد، اقدام، گزارش‌دهی و سپس اخذ بازخورد مثبت از آژانس‌های رتبه‌بندی تبدیل به یک انگیزه واقعی برای تغییر مثبت شد». به‌عنوان نمونه در سال ۲۰۱۵، شرکت نستله هدف خود در زمینه صرفه‌جویی آب را به‌طور کامل محقق کرد و مصرف خود را تا ۴۱ درصد نسبت به سال ۲۰۰۵ کاهش داد و یک هدف گسترده‌تر برای ۲۰۲۰ ترسیم کرد. نستله امروزه در میان شرکت‌های تولیدکننده غذا، نوشیدنی و تنباکو در شاخص پایداری داوجونز رتبه نخست را در اختیار دارد.
تعهدات عمومی مربوط به پایداری زمانی اثربخش‌تر خواهند بود که راهبردی و گزینشی باشند. در سال ۲۰۱۴، مدیر ارشد پایداری شرکت کوکاکولا، بی پرز اهداف متعدد اعلام‌شده از سوی شرکت را در قالب ۱۲ هدف عمده ساده‌سازی کرد که در سرتاسر زنجیره ارزش، شامل سیستم مجوزدهی به بیش از ۲۰۰ شرکت بسته‌بندی نوشیدنی، گسترش پیدا کرد. برای مدیریت این تحول، کوکاکولا تعاملاتی را با ذی‌نفعان پایه‌ریزی کرد تا به چارچوب تازه‌ای درباره پایداری برسد و تغییرات را بر اساس این بازخورد پیاده‌سازی کند. ذی‌نفعان از تمرکز شرکت بر انتخاب اهدافی که با کسبوکار همسو باشند استقبال کردند. در سال ۲۰۱۵، کوکاکولا پنج سال زودتر از زمان‌بندی خود برای تجدید ذخایر و ایجاد توازن در مصرف آب در شرکت و شرکت‌های شریک در سراسر جهان، به این هدف دست یافته بود.
اقدامات مدیرعامل و سایر مدیران
مدیران‌عامل انرژی حیاتی برای تلاشهای پایداری را ایجاد می‌کنند و مسوولیت حفظ انگیزه سایر افراد را بر عهده دارند. پژوهش ما نشان می‌دهد که پشتیبانی رهبران ارشد مهم‌ترین عامل در موفقیت است و اقدامات مشهود و نه صرفا شعارگونه باید از سوی مدیران صورت گیرد. یک مدیرعامل ممکن است تنها کسی باشد که بتواند انتخاب‌های دشواری که خلاف روش‌های کاری جاافتاده در سازمان هستند را اعمال کند؛ کارهایی مانند تغییر تامین‌کننده‌ها یا تغییر شرایط مشتریان. به‌عنوان مثال در شرکت دلهیزگروپ که یک خرده‌فروش جهانی است، مدیران میانی برای پیاده‌سازی الزامات جدید برای تامین‌کنندگان که تصمیم دشواری بود، بی‌میل بودند و این کار را تا زمانی که فرانس مولر، مدیرعامل این شرکت دخالت نکرده بود و آنها را ملزم نکرده بود، انجام ندادند. این اقدام مولر تعهد مدیر‌ارشد شرکت را به تغییر واقعی نشان داد.
تغییر طرز فکرها
به‌رغم اینکه اشتیاق از سوی مدیریت‌عامل وجود دارد، بسیاری از کارکنان بر این باورند که محصولات یا فرآیندهای پایدار برای کسبوکار مضر هستند. آنها بر این باورند که این کارها هزینه‌ها را افزایش می‌دهند و عملکرد سازمان را کاهش می‌دهند.پیمایش ما نشان داد که ۶۲ درصد از افراد وجهه اجتماعی را منطق اصلی تجاری که در پس برنامه‌های پایداری قرار دارد، می‌دانند. یعنی به باور آنها این موضوع خوب است اما برای کسبوکار ضروری نیست.این دیدگاه‌ها یک فاکتور ریسک بزرگ برای تیم‌های مدیریتی است که هدفشان رسیدن به اهداف بزرگ است. اگر کارکنان مدیریتی تلاشهای پایداری را به‌عنوان یک موضوع غیرضروری و غیرفوری تلقی کنندآنها به کف لیست سقوط می‌کنند. پژوهش ما نشان داد فقدان منابع سرمایه‌ای و اولویت‌های در حال رقابت رایج‌ترین موانع بر سر راه تغییر هستند.
رهبران پایداری با کمک به کارمندان در فهم ارتباط میان پایداری در میان محصولات و فرآیندها با موفقیت بر این نگرش‌های منفی غلبه می‌کنند. شرکت‌های جهانی که از این راهبردها استفاده کرده‌اند همگی با بهبود عملکرد مواجه بوده‌اند. به‌عنوان مثال، والمارت با دوبرابر کردن کارآیی مصرف سوخت در سیستم ترابری خود حدود یک میلیارد دلار صرفه جویی کرد و همزمان انتشار گازهای گلخانه‌ای را به شکل چشمگیری کاهش داد. طبق گزارش شرکت پایداری جهانی نیلسون رشد برندها با نشان دادن تعهد به پایداری ۴ برابر بیشتر از محصولات غیرپایدار در سال ۲۰۱۲ بوده‌اند.
اثربخش‌ترین رویکرد این است که یک تلاش برد-برد برای کسبوکار و پایداری را آغاز کنید. والمارت فعالیت خود در زمینه پایداری را با کوچک تر کردن بسته‌بندی‌های خود انجام داد. این کار ساده‌ای بود که از سه جهت برای محیط زیست، کاهش مصرف سوخت و کاهش قیمت، برد را به همراه داشت. از آن زمان این شرکت تعهد خود را عمیق‌تر کرد و هم اکنون پروژه‌هایی را انجام می‌دهد که تخمین منفعت آن برای کسبوکار دشوارتر است.یک نمونه از این فعالیت‌ها ایجاد فهرست پایداری برای جایزه دادن به تامین‌کننده‌هایی است که محصولات و خدمات پایدار ارائه می‌کنند.حتی مشتاق‌ترین مدیران پایداری نیز این را می‌دانند که محدودیت‌هایی در این زمینه در شرکت‌های تحت مالکیت عموم مردم وجود دارد. به‌عنوان مثال، شرکت‌هایی که اهداف جاه‌طلبانه‌تری در زمینه پایداری دارند باید بیش از یک سلسله فعالیت‌ها را برای متقاعد کردن مشتریان به تغییر رفتار خود انجام دهند. آنها برای اینکه در رقابت باقی بمانند کار سختی را در پیش دارند.
تثبیت تغییر
تعیین اهداف پایداری تبدیل به یک بخش از گزارش‌های سالانه شرکت‌ها شده است. اما شرکت‌های کمی توانسته‌اند پایداری را در فرآیند سازمانی سیستم‌های حسابدار و سیستم پاداش خود تثبیت کنند. پیمایش ما نشان داد که تنها ۲۴ درصد کارمندان به شکل معناداری در قبال پایداری مسوول دانسته می‌شوند.در مقابل ۷۲ درصد رهبران پایداری به خاطر اهمیت دادن به پایداری در فرآیندهای خود نمره بالایی گرفتند و ۳۲ درصد دیگر تنها در آغاز راه هستند.
شرکت‌هایی که به اهداف جاه‌طلبانه خود در زمینه پایداری دست می‌یابند؛ رفتارها و فرآیندهای پایدار را در سراسر کسبوکار خود ایجاد می‌کنند و مدیران عملیاتی را برای حصول نتایج مسوول می‌دانند. به‌عنوان مثال، برخی شرکت‌ها فرآیند موافقت با سرمایه‌گذاری را با توجه به معیارهای پایداری انجام می‌دهند یا اینکه افق زمانی ارزیابی‌های خود را بیشتر می‌کنند تا طرح‌های بیشتری برای سرمایه‌گذاری حائز معیارها باشد. شرکت نووو نوردیسک که یک شرکت داروسازی دانمارکی است، یک قیمت داخلی برای کربن در نظر گرفت؛ به نحوی که واحدهای کسبوکار زیرمجموعه آنها که به کاهش تولید کربن دست پیدا کنند، پول دریافت کنند. به گفته معاون پایداری شرکتی این شرکت: «ما پیش‌تر انواع طرح‌های پایداری را که بازگشت سرمایه جذابی داشت شناسایی کردیم و یک روش شناسی را برای از بین بردن موانع موافقت با این پروژه‌ها تدارک دیدیم». در سال ۲۰۱۲ شرکت رسانه‌ای سوسان استورمر شرکت نووو نوردیسک را پایدارترین شرکت جهان نامید. نووو نوردیسک در میان ۲۰ شرکت برتر این فهرست به خاطر عملکرد شش سال گذشته خود مورد تقدیر قرار گرفت.
شرکت‌های موفق اولویت‌های پایداری را در ساختارهای پاداش‌دهی خود و همراه سنجه‌های کلیدی عملکرد مالی خود در نظر می‌گیرند. شرکت خرده فروشی دلهیز گروپ با ایجاد ارتباط بین پاداش و پایداری در همه نواحی کسبوکار خود به نتیجه رسید. تا آن زمان تنها ۲۰ درصد رهبران این شرکت پاداش‌های سالانه خود را با توجه به تلاشهای پایداری خود دریافت می‌کردند.به گفته مگان هلستد معاون پایداری دلهیز گروپ در سال ۲۰۱۴ همه مدیران این شرکت پاداش سالانه خود را مرتبط با اهداف پایداری می‌دیدند و عملکرد مدیران در زمینه پایداری ۱۰ تا ۳۰ درصد پاداش آنها را تشکیل می‌داد. این رویکرد تعهد مدیران به این اهداف را بهبود بخشید و به شرکت کمک کرد که در فهرست پایداری داو جونز درسال ۲۰۱۵ باز هم رتبه خوبی به‌دست آورد.
چگونه می‌توانیم نتایج را شتاب ببخشیم
فرصت‌های پیش روی شرکت‌هایی که پایداری را مورد توجه قرار می‌دهند، رو به رشد است. اما شرکت‌های کمی بازدهی مطلوب خود از این موضوع را به دست می‌آورند. ناامیدی که از این موضوع بر می‌آید واقعی است؛ اما اجتناب‌ناپذیر نیست. پاسخ دادن به چند سوال کلیدی می‌تواند انرژی دوباره‌ای برای تلاشهای شما در این زمینه ایجاد کند:
چه تعهدات گسترده‌ای می‌توانید در چند زمینه کلیدی ایجاد کنید؟
مدیرعامل در چه جاهایی می‌تواند موانع تغییر را از میان بردارد؟
بهترین زمینه‌ای که شرکت می‌تواند در قالب برنامه برد- برد منافع برخاسته از پایداری برای کسبوکار را مورد تاکید قرار دهد کدام است؟
کدام تغییرات ساده در فرآیندها می‌تواند بیشترین بروندادها را در زمینه پایداری داشته باشد؟
تغییر باورهایی که مدت‌های مدیدی در سازمان وجود داشته زمان می‌برد. اما پاسخگویی به این سوالات به شما در مسیر دستیابی به نتایج مورد نظرتان کمک خواهد کرد.
ارسال نظر