تجربه سلما اوکونکوو، بنیان‌گذار گروه نفت و انرژی UBI
الگوی توسعه مسوولانه در آفریقا
برای گروه UBI، شرکت توزیع نفت و گاز که در غنا تاسیس کردم و هنوز به عنوان رئیس هیات‌مدیره هدایت آن را بر عهده دارم، این خبر خوشحال‌‌‌‌کننده‌ای بود. ما برای سرمایه‌گذاری در این تحول پیش رو در موقعیت خوبی قرار داشتیم. اما می‌‌‌دانستم که آفریقا نمی‌‌‌خواهد اشتباه‌‌‌هایی را که غرب و چین در پیگیری توسعه و رشد اقتصادی مرتکب شده بودند، تکرار کند. صنعتی شدن قاره ما به حجم زیادی از انرژی نیاز دارد و من می‌‌‌خواستم به کشور خودم و کشورهای همسایه کمک کنم، توسعه مسوولانه داشته باشند. به همین دلیل است که در سال ۲۰۱۸ بعد از چند سال پژوهش و برنامه‌‌‌ریزی، با طرح‌‌‌هایی که داشتم سراغ یک سرمایه‌گذاری خطرپذیر جدید رفتم: راه‌‌‌اندازی شرکت «بلو پاور» (Blue Power) که بر انرژی خورشیدی متمرکز بود.
با اینکه یک دهه گذشته را صرف کار کردن روی زیرساخت‌‌‌ها برای ذخیره‌‌‌سازی و انتقال سوخت‌‌‌های فسیلی در غنا کرده بودم، اما می‌‌‌دانستم که انرژی‌‌‌های تجدیدپذیر گزینه بلندمدت بهتری برای آفریقا هستند. هنوز در روزهای نخست کار این شرکت هستیم. حدود ۲۰ کارمند و ۱۲ مشاور داریم. هنوز به درآمدزایی نرسیده‌‌‌ایم، اما در حال حاضر دو مزرعه خورشیدی در غنا ساخته‌‌‌ایم و می‌‌‌خواهیم تا سال ۲۰۲۸ هشت مزرعه دیگر بسازیم. همچنین هدف ما این است که تا پایان سال ۲۰۲۳ به میزان ۱۴۰ مگاوات انرژی پاک به ۳میلیون مشتری عرضه کنیم.
امیدوارم بتوانم درس‌‌‌هایی را که از تاسیس و رشد UBI آموختم، در این کسب و کار جدید به کار ببرم تا علاوه بر موفقیت آن، بتوانیم تاثیر مثبتی هم بر دنیا داشته باشیم.
تجربه و الگوهای متنوع
ما ۱۴ خواهر و برادر بودیم و در حومه آکرا، پایتخت غنا زندگی می‌کردیم. خیلی زود یاد گرفتم چطور حقم را بگیرم. می‌توانستم در خیلی از موارد با بحث‌‌‌های منطقی و توضیحات تاثیرگذار، از یک مشکل بیرون بیایم یا از یک تنبیه فرار کنم، به‌‌‌طوری که والدینم به شوخی می‌‌‌گفتند باید وکیل شوم. من و خواهرها و برادرهایم، به سوی موفقیت هدایت می‌‌‌شدیم، چون دستاورد داشتن در خانواده ما ارزشی کهن بود. اگر نمره خوب می‌‌‌گرفتیم، پاداش دریافت می‌کردیم و اگر نمره بد می‌‌‌گرفتیم، پدرم که ابتدا معلم و بعد سیاستمدار و بعد تاجر شد، وادارمان می‌کرد مشکل را پیدا کنیم. او انتظار نداشت همه ما نخبه شویم، اما تشویق‌‌‌مان می‌کرد تا نقاط قوت خودمان را پیدا کنیم و در آن بهترین باشیم.
از مادرو خویشاوندان مادری هم چیزهای زیادی یاد گرفتم. این جنبه از خانواده ما، از نوعی سنت مادرتباری غنایی ارث برده است، به‌‌‌طوری که زنان مدیریت خانوار را بر عهده دارند و کسی در کار کردن تنبلی نمی‌‌‌کند. مادربزرگ مادری من، تحصیلات رسمی نداشت، اما با درست کردن و فروختن ماهی دودی برای خودش کسب و کار خوبی راه‌‌‌اندازی کرده بود. مادرم به کالج رفت و مهماندار هواپیما شد؛ شغلی که سال‌ها دوست داشت. بعد از آن هم وارد کار معاملات املاک شد، سپس به واردات و توزیع لوازم کودک از بریتانیا مشغول شد. خاله‌‌‌هایی دارم که تاجر محصولات مختلف خانوار و لباس بودند خواهرهای بزرگ‌ترم یکی تاجر و دیگری هم معلم است.
دبیرستان را در ۱۶ سالگی به پایان رساندم و در ۱۸ سالگی غنا را به مقصد آمریکا ترک کردم تا به کالج بروم و از دانشگاه لویولا مری‌‌‌مانت فارغ‌‌‌التحصیل شدم. اول علوم سیاسی می‌‌‌خواندم، اما یکی از اقوام پیشنهاد کرد پرستاری بخوانم که مفیدتر است. در همین زمان، مذاکره‌‌‌کننده کوچک درونم توصیه کرد مدرک کسب و کار دریافت کنم. در تمام مدت تحصیلم کار می‌کردم. بعد از کالج، در یک شرکت خدمات سرمایه‌گذاری و بیمه مشغول به کار سپس وارد شرکت خرید و فروش مواد غذایی NSSI شدم.
یک مزرعه خورشیدی نمونه در مرکز غنا
همیشه دلم می‌‌‌خواست به غنا برگردم، بنابراین بعد از ازدواج و بچه‌‌‌دار شدن در آمریکا، تصمیم گرفتم برای استراحت به آنجا بروم. ابتدا در برخی پروژه‌‌‌های مسکن برای مادرم کار می‌کردم.
اما فرصت‌‌‌های دیگری هم پیدا کردم. به عنوان مثال، در سال ۱۹۹۸ پارکینگ فرودگاه کوتوکا در آکرا پرسنلی داشت که در ازای بلیت پول نقد می‌‌‌گرفتند و به‌نظر می‌‌‌رسید این موضوع امکان سوءاستفاده مالی را فراهم کند. این موضوع را از طریق مدیر پیگیری کردم و به او توضیح دادم که دستگاه‌های اتوماتیک موثرترند و او یک طرح پیشنهادی خواست. به آمریکا برگشتم و شرکتی را پیدا کردم که می‌توانست چنین سیستمی را نصب کند و من واسطه بین این دو کسب و کار شدم.
سپس وارد کار وارد کردن داروهای ضد HIV و مکمل‌‌‌های پزشکی از آمریکا به غنا شدم. من کارآفرینی پرشتاب بودم و به‌‌‌شدت از آن لذت می‌‌‌بردم. بعد از آن به شرکت «ساهارا گروپ» معرفی شدم که من را در ۳۳ سالگی به کشور خودم برگرداند و وارد بخشی شدم که زندگی کاری من را شکل داد.
در نقش جدیدم در ساهارا که یک گروه تولیدی انرژی و زیرساخت است و در ۳۸ کشور در آفریقا، خاورمیانه، آسیا و اروپا فعالیت دارد، با آژانس حفاظت از محیط‌زیست غنا، مقامات بنادر و شرکت‌های حمل‌‌‌ونقل دریایی همکاری می‌کردم تا نفت خام به کشور وارد کنیم. اما بار دیگر، در این موقعیت هم به دنبال فرصت‌‌‌های دیگر بودم- به‌‌‌طور خاص توزیع گاز مایع که سوختی کارآمدتر، با آلودگی کمتر است، به جمعیت محروم شمال کشور. مردم آنجا هنوز از هیزم به عنوان سوخت استفاده می‌کردند و دولت به شرکت‌هایی که می‌توانستند جلوی این ماجرا را بگیرند، یارانه می‌‌‌داد. من ارزیابی کردم که ما می‌توانیم ماهی ۳۰۰هزار دلار کسب کنیم. اما ساهارا نمی‌‌‌خواست در این زیرساخت ضروری سرمایه‌گذاری کند و قصد داشت به تجارت نفت خام در غنا ادامه دهد. بنابراین تصمیم گرفتم این ایده را خودم دنبال کنم.
درس‌‌‌هایی از UBI
در اوت ۲۰۰۶ شغلم را در ساهارا رها کردم و شرکت UBI را تاسیس کردم. متاسفانه شرکت از همان ابتدا با مانع بزرگی مواجه شد. ما می‌توانستیم گاز مایع را به شمال منتقل کنیم، اما هیچ جایی برای ذخیره‌‌‌سازی یا توزیع آن نداشتیم. این همان دلیلی بود که رقبای بزرگ من- یعنی شرکت‌های نفتی غیرآفریقایی مثل ویتول، گلنکور، شل، توتال و BP – با وجود سرمایه هنگفت و زیرساخت‌‌‌های خوبی که در اختیار داشتند، از این محصول اجتناب می‌کردند. مخازن موردنیاز برای ذخیره‌‌‌سازی گاز مایع، خاص و گران هستند. دانستن این موضوع باعث اولین تغییر محور ما شد.
اولین مشتری خیلی سخت به دست آمد. او قبلا از پیمانکار شل، گاز مایع را لیتری ۱۰/ ۱ دلار خریده بود. به او گفتم که رقم ما کمی کمتر است و پشتیبانی ۲۴ ساعته خواهیم داشت. دومین مشتری UBI یک شرکت مخابرات به نام اسپیس‌‌‌فون بود که الان MTN نام دارد و نظارتی روی هزینه‌‌‌های نفت و گاز خود نداشت و از این فرصت که بتواند در هزینه‌‌‌ها صرفه‌‌‌جویی کند و خدمات بهتری دریافت کند استقبال می‌کرد. خیلی زود درآمد ما شروع به افزایش کرد، اما پیشرفتی را در سودمان مشاهده نمی‌کردیم.
مشکل را فورا پیدا کردیم. حسابدارمان فهمید که سیستم‌های پشتیبانی دچار اختلال هستند.این یک مشکل متداول برای کارآفرینان است. از آنجا که ما رویاپرداز و فروشنده هستیم، گاهی در مورد ایجاد سیاست‌ها و فرآیندها، از جمله در حسابداری برای جلوگیری از نشتی‌‌‌های درآمدی - از جمله دزدی‌‌‌ها - به اندازه کافی تلاش نمی‌‌‌کنیم. برخی از مشتریان ما، صورت‌حساب‌‌‌های خود را پرداخت نمی‌کردند. برخی از مدیران منطقه‌‌‌ای هم بخشی از پولی را که مشتریان نقدا پرداخت می‌کردند، برای خودشان برمی‌‌‌داشتند. مجبور شدیم یکسری‌‌‌ها را اخراج کنیم که تعدادی از آنها هم بازداشت شدند. خیلی دردناک بود، اما تجربه آموزنده مهمی بود. حالا با کمک مشاوران، UBI و بلو پاور، در استخدام‌‌‌ها سختگیری‌‌‌های خاصی دارند و پروتکل‌‌‌های حسابداری روشن و شفافی داریم. اصرار داریم که پرداخت‌‌‌ها به صورت چک به حساب‌‌‌های شرکت انجام شود و نسخه‌‌‌ای از تراکنش به دفتر مرکزی ارسال شود. تا پایان سال ۲۰۰۷ ما ۳۰ کارمند و درآمد سالانه بیش از ۵میلیون دلار داشتیم. در سال ۲۰۱۲ پرسنل ما به ۲۳۰ نفر و فروش ما به حدود ۲۰۰میلیون دلار رسید که حاشیه سود ناخالص برای برخی محصولات به طور میانگین ۱۱درصد بود. در سراسر غنا یا پمپ بنزین می‌‌‌ساختیم، یا می‌‌‌خریدیم یا با آنها شریک می‌‌‌شدیم و مزارع ذخیره‌‌‌سازی سوخت که همیشه تصورش را می‌کردم نصب کردیم. سرمایه‌گذاری کردیم تا کامیون‌‌‌های حمل سوخت خودمان را داشته باشیم. در کشور خودمان قراردادهای دولتی و شرکتی بستیم و فروش در کشورهای دیگر مثل نیجریه و کشورهای غرب آفریقا را شروع کردیم. البته همه اینها خیلی هزینه‌‌‌بر بود و بانک‌ها در آن زمان نرخ بهره دو رقمی داشتند. بخشی از سرمایه را به عنوان یک اقدام موقت بیرون کشیدیم، اما به راه‌حلی بلندمدت‌‌‌تر نیاز داشتیم. بنابراین با بانک استاندارد چارترد و بارکلیز وارد مذاکره شدیم تا سرمایه‌گذاری یا خطوط اعتباری بیشتری داشته باشیم. همزمان، فرصت دیگری در کوتوکا ظهور کرد. دو دهه پیش، فرودگاه منطقه‌‌‌ای را برای ذخیره‌‌‌سازی سوخت کنار گذاشته بود، اما چون کسی نمی‌‌‌خواست این سرمایه‌گذاری پرریسک را انجام دهد، مزارع ذخیره‌‌‌سازی سوخت هیچ‌گاه ساخته نشدند. در عوض، کامیون‌‌‌های بزرگ همچنان سوخت را به طور مستقیم به هواپیماها می‌‌‌رساندند و گاهی در حالی که پر از سوخت بودند، در فرودگاه پارک می‌کردند که اصلا ایمن نبود.
ما این تخصص را داشتیم که زیرساخت مورد نیاز را بسازیم و بنابراین از سازمان هواپیمایی کشوری درخواست کردیم زمینی را به ما اختصاص بدهند. پرداخت اجاره این زمین برای ما خیلی گران بود، اما یک سرمایه‌گذاری ضروری بود. آرام و بی‌‌‌سروصدا مجوزهای لازم را گرفتیم و شروع به ساخت چیزی کردیم که برای شرکت UBI حکم معدن طلا را داشت.
رقبای چندملیتی ما از این کار شگفت‌‌‌زده شدند و حس حسادت آنها برانگیخته شد. ناگهان مذاکرات ما با بانک‌های بزرگ اروپایی شکست خورد. حدس ما این است که آنها را تحت فشار گذاشتند تا به ما کمک نکنند.
در نهایت در سال ۲۰۱۳ «پوما انرژی» که از شرکت‌های تابعه شرکت سوئیسی Trafigura است که به تجارت کالاهای اساسی می‌‌‌پردازد و علاقه‌‌‌مند به توزیع محصولات خود در غنا بود، ۴۹درصد UBI را در قراردادی خرید. من از مدیرعاملی شرکت کناره‌‌‌گیری کردم، اما رئیس هیات‌مدیره باقی ماندم.
با اینکه می‌‌‌خواستم شرکت کاملا غنایی باقی بماند، اما این پیوند به ما امکان داد پروژه فرودگاه را با موفقیت تمام کنیم و به رشدمان ادامه دهیم. با اینکه گروه UBI کمی کوچک‌تر شد و الان ۱۵۰ نیرو دارد، اما درآمد سالانه آن به بیش از ۴۰۰میلیون دلار رسیده و رشد سالانه ۱۵ تا ۲۰درصد ثابت است.
عصری جدید
تجربه‌‌‌ام در ساخت UBI با یک تیم عالی، به من یاد داد که موفقیت از آن کسانی است که ریسک‌های بزرگ و زودهنگام در بازارهای جدید تجربه می‌کنند و چابک می‌‌‌مانند و اگر شرایط تغییر کند، دوست دارند مسیر متفاوتی را طی کنند.
این همان ذهنیتی است که باعث شد بلو پاور را راه‌‌‌اندازی کنم. عمیقا اعتقاد دارم که آینده صنعت ما در انرژی‌‌‌های تجدیدپذیر است: بادی، هیدرو، زمین‌‌‌گرمایی، زیست‌‌‌توده و - بدیهی‌‌‌ترین گزینه برای آفریقا با توجه به شرایط آب و هوایی آن- خورشیدی. درست است که هنوز از انرژی‌‌‌های قبلی استفاده می‌‌‌کنیم و نمی‌توانیم سوخت‌‌‌های فسیلی را یک باره کنار بگذاریم، چون هنوز قابل استفاده و مورد نیازند. اما باید به این تحول کمک کنیم.
با آنچه از اشتباهاتم در UBI یاد گرفتم، تحقیقات بزرگی را شروع کردم تا در مورد انرژی‌‌‌های تجدیدپذیر اطلاعات کسب کنم و به جای اینکه تصور کنم خودم می‌توانم ایده خودم را عملیاتی کنم، به نظرات دیگر استناد کنم. با کارشناسان و مشاوران زیادی صحبت کردم و سوالات زیادی پرسیدم.
هیات‌مدیره‌‌‌ای درست کردم که شامل یک وکیل، یک استاد دانشگاه، یک تاجر و یک متخصص تولید انرژی بود. یک مدیر با تخصص عمیق فنی و عملیاتی در بخش انرژی پاک استخدام کردیم و حسابداری خبره، تا مطمئن شویم در بخش مالی هم، همه چیز به خوبی پیش می‌رود.
وقتی شرکت جدید را رسما در سال ۲۰۱۸ راه‌‌‌اندازی کردیم، اقدامات قانونی لازم را انجام داده بودیم و توافقی با شرکت تاسیسات برق بوی (Bui Power Authority) در غنا امضا کردیم تا بخشی از پرتفوی انرژی خورشیدی آن را توسعه دهیم، از جمله یک مزرعه ۱۰۰ مگاواتی نزدیک روستای پدری خودم. فعلا در حال مذاکره‌‌‌ایم تا انرژی را پس از تولید در این مزارع، به سراسر کشور و عمدتا به شمال، منتقل کنیم. هدفمان این است که انرژی خیلی از مناطق دیگر را در کنار تولیدکنندگان بزرگی که به دنبال روش‌هایی برای به دست آوردن اعتبارات کربن هستند، تامین کنیم.
بدون شک، تولید برق به این شیوه در کوتاه‌مدت هنوز گران‌‌‌تر از استفاده از انرژی‌‌‌های غیرتجدیدپذیر تمام می‌شود. اما در بلندمدت، تجدیدپذیر‌‌‌ها سریع‌‌‌تر، معقول‌‌‌تر و ارزان‌‌‌تر هستند. حاشیه سود بلو پاور هنوز به UBI نزدیک هم نشده است.
مشتریان بالقوه نگرانند که انرژی خورشیدی بازدهی نداشته باشد و مدیریت تاسیسات هایبریدی خیلی پیچیده باشد. اما من معتقدم که در نهایت می‌توانیم حتی نظر بدبین‌‌‌ها را برگردانیم. انرژی پاک، بازدهی سرمایه بیشتری نسبت به سوخت‌‌‌های فسیلی دارد. کسب سود و حفاظت از محیط‌زیست و جوامع محلی ما به طور همزمان امکان‌‌‌پذیر است. آفریقا می‌تواند به شیوه‌‌‌ای پایدار صنعتی شود و من نقش خودم را در ارتقای این نوع رشد و توسعه ایفا خواهم کرد.
