مدیریت تغییر، علاوه بر رهبر سازمان، به تعهد همهجانبه کلیه افراد درگیر نیاز دارد
کلید تحول دیجیتال موفق در دست کیست؟
اگر به دنبال تفاوت معنایی تغییر و تحول بگردیم، با این تعریف مواجه می‌‌‌شویم: تغییر به فرآیند تبادل و جایگزینی چیزی با چیز مشابه دیگر می‌‌‌گویند. در این میان، رضایت و توافق افکار درگیر، اهمیت چندانی در تعریف تغییر ندارد. اما یک تحول نیازمند رضایت درونی افراد درگیر است تا به این صورت بتوان گذار از یک مرحله به مرحله بعد را بدون تنش محقق کرد. این دو مفهوم در ادبیات کسب و کار، مانند بسیاری از واژگان دیگر به جای هم استفاده می‌‌‌شوند و متاسفانه همواره در زمینه درست خود به‌کار گرفته نمی‌‌‌شوند.
مدیریت تغییر
زمانی که از مدیریت تغییر صحبت می‌‌‌کنیم، اغلب نوعی زحمت و نگرانی برای افراد درگیر در آن تغییر احساس می‌شود. در حالی که هدف از تغییر، ایجاد بهبودها و پدید آوردن جنبه‌‌‌هایی مثبت در وضعیت موجود یا خدمات و محصولات است، ابهام و ناشناختگی آن برای افراد درگیر باعث برخی نگرانی‌ها و تنش‌‌‌های روانی می‌شود. در این تعریف که به‌‌‌ویژه در مورد تغییرات دستوری و اجباری صحت دارد، به دو جزء مهم در تغییرات کسب و کار توجه نمی‌شود: نخست تغییر در سیستم و سپس تغییر افراد. مورد نخست به معنای معرفی و اجرای تغییرات در سیستم‌های کار است و دومی به تغییر افراد درگیر برای اطمینان از پذیرش و موفقیت اجرایی تغییرات اشاره دارد.
کرت لوین، بنیان‌گذار روان‌شناسی اجتماعی برای اجرای موفقیت‌‌‌آمیز یک تغییر، مدلی پویا و شامل سه گام معرفی کرده است:
۱) خروج از انجماد، ۲) ایجاد رفتار جدید و ۳) انجماد مجدد. اما در تمام این فرآیندها، عامل کلیدی موفقیت، تعاملات و ارتباطات مدیریت با کارکنان است. به همین دلیل، بسیار مهم است که مدیران در مورد بخش‌‌‌های بی‌‌‌نیاز از تغییر و بخش‌‌‌های نیازمند تغییرات یا حذف، تصمیم درستی بگیرند. این گام نخست تغییر است.
در گام دوم و اصلی، اجرای تغییرات و ایجاد رفتارهای جدید را داریم.
موفقیت یا شکست نهایی تغییرات در این مرحله مشخص می‌شود. در گذشته، کارکنان گرایش بیشتری به فرمان‌‌‌پذیری از مدیران و رهبران سازمانی داشتند و با مقاومت کمتری تصمیمات آنها را در مورد بخش‌‌‌های نیازمند رفع انجماد، ایجاد تغییر و انجماد مجدد اجرا می‌‌‌کردند. اما در عصر جدید، برخی پژوهش‌‌‌ها (مانند پژوهش ۲۰۱۵ ایوستین و همکاران) حاکی از آن هستند که ۷۰درصد تلاش‌‌‌ها برای تغییرات سازمانی به دلیل مقاومت کارکنان به شکست می‌‌‌انجامد. نخستین قدم برای کاهش این مقاومت‌‌‌ها، این است که مدیریت برای کارکنان دلیل تغییرات مدنظر خود را توضیح دهد. مدیریت تغییر فقط در صورتی موفق خواهد بود که افراد مجبور به استفاده از محصولات یا سیستم‌های تغییر کرده یا تحت‌تاثیر شرایط عوض شده، دلیل تغییرات را درک کنند. سازمان‌ها باید درک کنند که کارکنان بدون درک دلایل تغییر و مطلوبیت نتایج مورد انتظار از آنها، به جای انگیزه پذیرش، میل به مقاومت دارند. در تحول سازمانی هم نیاز به تغییر وجود دارد ولی در سیستم فرهنگی سازمان، یک سطح عمیق‌‌‌تر می‌شود. تحول نه‌تنها یک بخش را با بخش دیگری جایگزین می‌کند، بلکه با تغییر تمام جوانب آن، تغییری عمیق‌‌‌تر و گسترده‌‌‌تر به جای می‌‌‌گذارد. علاوه بر آن، در تحول، مولفه زمانی و زمان قطعی برای اتمام پروژه دیده نمی‌شود. تحول به دنبال یک بهبود مستمر در شرایط موجود و انطباق یافتن با نیازهای آینده است. از آنجا که تحول به دنبال بازطراحی کامل موقعیت، خدمات یا محصولات است، شامل واحدهای سازمانی گوناگونی می‌شود و به همین دلیل برای تمام کارکنان چالشی‌‌‌تر و غیرقابل پیش‌بینی می‌شود. تحول نیازمند آن است که کارکنان از حریم امن خود بیرون بیایند ولی این کار فقط در صورتی ممکن است که رهبر سازمانی به قدر کافی شفاف باشد و به وضوح مسیر و آینده را برایشان روشن سازد. کارکنان باید مراحل مختلف تحول و دوره‌‌‌های زمانی مرتبط با آنها را درک کنند و به سوی آینده مدنظر پیش بروند.
وظیفه انگیزش، مشارکت‌‌‌جویی، ارتباط و اعلام ضرورت تحول به طور خودکار بر دوش رهبر سازمانی قرار می‌گیرد. وظیفه او همچنین شامل درک سرخوردگی‌‌‌ها، ناامیدی‌‌‌ها، انتقادات و استفاده از بازخوردهای کارکنان برای اصلاح مسیر است.
او همچنین فرصت خواهد داشت که به کارکنان نشان دهد ادامه مسیر از طریق حفظ وضعیت موجود امکان‌‌‌پذیر نیست و باید پذیرای تحولات لازم به سمت آینده باشند.
در نهایت، مدیریت تحول یک فرآیند تکرارشونده و شامل حلقه‌‌‌های بی‌‌‌پایانی از بازخورد، ابراز نظر، انطباق و بازاریابی است. اما موفقیت یک تحول سازمانی نیازمند تعهد جمعی کاربران، درک چرایی و زمان‌بندی تغییرات و چشم‌‌‌انداز درست نسبت به آینده است. در حالی که مدیران اجرایی قدرت درخواست تغییر در هر زمان و هر جنبه‌‌‌ای از یک سازمان را دارند، تحول موفق نیازمند مشارکت گام‌‌‌به‌‌‌گام و کمک تمام واحدها و کارکنان درگیر است. بهترین مثال در این زمینه، شرکت لوفت‌‌‌هانزاست.
این شرکت هواپیمایی آلمانی در سال ۱۹۹۱ در آستانه ورشکستگی قرار داشت. به همین دلیل مجبور به تحول و بازطراحی کسب و کار خود و ایجاد یک شراکت هواپیمایی از طریق تغییر ذهنیت کارکنانش شد. آنها نیاز به کاهش هزینه‌‌‌ها برای فرار از ورشکستگی داشتند و با این حال کارکنان خود را مصون از طرح‌‌‌های کاهش هزینه‌‌‌ها کردند. همچنین باید در روابط تجاری، فرآیندهای عملیاتی و میزان مشارکت کارکنان تجدیدنظر می‌‌‌کردند. این شرکت هواپیمایی نه تنها توانست از طریق تغییر ذهنیت کارکنان، آنها را با تحولات همراه سازد، بلکه تصمیمی منجر به موفقیت برای دو رویکرد همزمان بالا به پایین و پایین به بالای تصمیم‌گیری گرفت. این رویکرد جدید تصمیم‌گیری ظرف چهار هفته پیاده‌سازی شد. با رویکرد جدید و مسوولیت‌‌‌پذیری رهبر سازمان که فقط صادرکننده دستورات نبود و وظیفه اجرای بسیاری از تصمیمات را هم بر عهده داشت، اعتماد کارکنان افزایش یافت. آنها همچنین قادر به مشاهده آینده بودند و از این رو شروع به تکیه بر توانمندی‌‌‌های خود برای حل بحران کردند.
نتیجه‌‌‌گیری
تحول متمرکز بر آینده است. با این حال، زمانی که از تحول دیجیتال صحبت می‌‌‌کنیم، اشاره ما به افرادی است که از دستگاه‌‌‌ها، سیستم‌ها و محصولات دیجیتال استفاده می‌کنند. شیوه تصمیم‌گیری و اجرا در این مدل، بالا به پایین (دستوری) است. چنین وضعیتی یک «تغییر» دیجیتال است و هنوز به قدر کافی مشارکت و تعهد کارکنان و کاربران مورد توجه قرار نگرفته است. اگر رویکردهای پایین به بالای تصمیم‌گیری، توجه به ارتباطات شفاف و درک چرایی تصمیمات و در نهایت بهبود مستمر به جای تغییرات یکباره و تک‌‌‌مرحله‌‌‌ای رخ ندهند، احتمال شکست تغییرات دیجیتال بالا خواهد رفت. به یاد بیاوریم که هر دستگاه، سیستم یا محصولی بدون مشارکت کاربران نهایی خود، می‌تواند در کوتاه‌‌‌ترین زمان منسوخ شود.
منبع: European Business Review
