چگونه فرهنگ اعتیاد به کار را به‌نفع همه تغییر دهیم؟

کار حریصانه؛ پاندمی دنیای کسب و کار امروز

نویسنده: Brigid Schulte مترجم: مریم مرادخانی «جف»، کارمندی که دچار اعتیاد به کار بود و من او را در جلسه «معتادان به کار گمنام» دیده بودم می‏‌داند که ترس‏‌ها و شیاطین درونش چطور او را مجبور به ساعت‏‌ها کار، شب‌کاری، خواب ناکافی و وسواس شدید نسبت به کار کرده‏‌اند. اما چیزی که ابتدا فقط یک اجبار درونی بود پس از مدتی تبدیل به اعتیاد بلندمدت شد که فرهنگ سازمانشان نیز آن را تقویت کرد. او می‏‌گوید: «مدیرانم همیشه از من به خاطر سختکوشی‏‌ام تعریف می‏‌کردند و آن را یک جور حس وظیفه‏‌شناسی تعبیر می‏‌کردند چون همیشه تا دیروقت سرکار بودم.» او مورد تحسین مدیران بود، حتی زمانی که می‏‌دانست کار زیاد و کم‏‌خوابی‏‌اش، به کار باکیفیت منجر نشده. او دائما کارها را پشت گوش می‏‌انداخت و ناتوانی‏‌اش در زمان‌بندی‏‌های واقع‏‌بینانه باعث شده بود خودش و تیمش همیشه به شکلی دیوانه‌وار و هول هولی تا شب در شرکت بمانند تا پروژه‏‌ها را تمام کنند. او معتقد است مشکل از مدیریت سازمان نیز بوده چون «حضور بیش از حد را نشانه بازدهی می‏‌دانستند.» او می‏‌گوید: «اندازه‏‌گیری و ارزیابی حضور، آسان است اما ارزیابی بازدهی سخت است. و فشار زیادی از سوی جامعه در رابطه با کار بیش از حد وجود دارد.»

بخش نخست

داستان جف، بیانگر چیزی ا‌ست که تحقیقات نشان می‌دهند: اعتیاد به کار و ساعات کار طولانی به بازدهی یا کار باکیفیت‌‌تر منجر نمی‌‌شوند. «ملیسا کلارک»، استاد روان‌شناسی سازمانی و صنعتی دانشگاه جورجیا که درباره اعتیاد به کار مطالعه می‌کند می‌‌گوید: «ممکن است فکر کنید اگر کسی تمام زمانش را صرف کار کند، عملکرد بهتری خواهد داشت. اما تحقیقات ما چیز دیگری را نشان می‌دهد. ما حتی شاهد نرخ بالای کار بدون بازده یا ضد بازده بودیم که مسلما به نفع هیچ سازمانی نیست.»

به‌‌علاوه، ساعات کار طولانی معمولا با مشکلاتی مثل فرسودگی، خطاهای غیرضروری و اشتباهات، افکار مبهم، عدم‌حضور در محل کار به لحاظ ذهنی، بیماری و حتی طول عمر کوتاه‌‌تر مرتبط است. علاوه بر اینها، تاثیرات مخرب مالی نیز وجود دارند: استرس ناشی از کار طولانی می‌تواند به عدم‌مشارکت کارکنان منجر شود که طبق تخمین‌‌های موسسه گالوپ، سالانه حدود ۸.۹ تریلیون دلار به تولید ناخالص داخلی سراسر جهان هزینه وارد می‌کند.  اقتصاددانانی مثل «کلادیا گلدین» این موضوع را بررسی و مستند کرده‌‌اند که چگونه در دهه‌‌های اخیر، کار تبدیل به یک «طمع» شده، تقاضا برای زمان و حضور بیشتر شده، اعتیاد به کار تقویت شده و حتی باعث شده میان درآمد زنان و مردان شکاف ایجاد شود، چرا که زنان به واسطه مسوولیت‌‌هایشان در خانه، از جمله نگهداری از فرزندان و سالمندان، امکان کار تا دیروقت را ندارند و به همین علت، به اندازه مردان، ارتقا یا پاداش دریافت نمی‌‌کنند. و گرچه پاندمی کرونا تا حدی معادلات کاری را بر هم زد، اما هنوز بخشی از آن رویه سابق کماکان ادامه دارد. کارکنان به‌خصوص افراد متخصص، خواهان انعطاف‌‌پذیری و کنترل بیشتری روی کار خود در رابطه با زمان، مکان و چگونگی کار کردن هستند. سازمان‌ها در مقطع حساسی قرار دارند. آنها به جای ترویج کار حریصانه، که نه تنها استرس را دوچندان می‌کند بلکه به ارائه کار باکیفیت هم منجر نمی‌شود، می‌توانند فرهنگ اعتیاد به کار و فرسایشی را به چیزی تبدیل کنند که به نفع همه باشد. یکی از استراتژی‌‌ها، تغییر ذهنیت در رهبران سازمان است.

 ذهنیت خود را تغییر دهید

اولین و شاید مهم‌ترین گام در این دگرگونی، تغییر ذهنیت رهبران سازمان است که تعیین‌‌کننده روال‌‌ها در سازمان خود هستند. مدیرانی مثل رئیس جف باید داده‌‌ها و تحقیقات را بررسی و درک کنند و بپذیرند که ساعات کار و حضور طولانی، معادل کار عالی نیست.

طبق تحقیقات، مدیران سازمان‌ها معمولا مانع از تغییر مثبت در سازمان‌ها هستند و به فرهنگ اعتیاد به کار و پاداش‌‌دهی به حضور مداوم، گرایش دارند چون فقط همین را بلدند و تصور می‌کنند راه موفقیت همین است. بسیاری از آنها از زندگی شخصی و مشغله‌‌های کارکنان خود چیزی نمی‌‌دانند.  بسیاری از مدیران ارشد، مردانی هستند که متاهلند و همسرشان مسوولیت‌‌های زندگی را بر عهده دارد، در حالی که سه‌چهارم کسانی که برای این مدیران کار می‌کنند، مجبورند هم به کار خود برسند و هم به مسوولیت‌‌های زندگی شخصی. بعضی از کارکنان می‌‌گویند: «می‌توانم به مدیرعامل نشان دهم که طی چند سال اخیر، به دلیل انعطاف‌‌پذیری که داشتیم، تیممان واقعا بازدهی بیشتری داشته، نه به دلیل ساعات کار بیشتر، بلکه از نظر نتایج بهتری که حاصل شده. اما کسی به حرف‌‌هایم گوش نمی‌‌دهد چون مدیران عامل، بیشتر به صحبت‌‌های همکارانشان، یعنی مدیر دیگر و اعضای هیات‌مدیره توجه دارند که آنها هم قبلا مدیرعامل بوده‌‌اند. همه این افراد در فرهنگ‌‌های مردسالار و ترویج‌‌کننده کار بیش از حد، رشد یافته و به جایگاه مدیریت رسیده‌‌اند. در جلسات ترک اعتیاد به کار به ما می‌‌گویند این تنها اعتیادی‌ است که از سوی اجتماع، تحریم شده اما از نظر مالی، مورد ستایش است.» گام بعدی، اصلاح فرآیندهای کاری‌ است.

 فرآیندها را تصحیح کنید

اگر سازمان‌ها فقط یک چیز از جنبش «ساعات کاری کوتاه» یاد بگیرند، این است که ساعات کوتاه، به معنای طراحی بهتر فرآیندهای کار است نه کاهش ساعت‌‌هایی که کار می‌‌کنیم.

کاهش ساعت‌‌ها، نتیجه جانبی آن است که خود به خود حاصل می‌شود.

«اندرو بارنس» و «شارلوت لاکهارت»، رهبران جنبش «هفته چهار روزه» وقتی روال شرکت خود به نام «پرپچوال گاردین» در نیوزیلند را دگرگون کردند، به این جنبش ایمان آوردند. آنها به کارکنان خود گفتند: «ببینید! ما واقعا نمی‌‌دانیم چطور این کار را انجام دهیم. پس می‌‌خواهیم از شما بپرسیم که چطور می‌‌خواهید انجامش دهید.» این سوال، به گفت‌‌وگوها و تبادل نظرهای حساس و مهمی منجر شد که تیم‌‌ها را وادار کرد سیستم را به شکلی رادیکال و از بیخ، تغییر دهند.

 لاکهارت می‌‌گوید: «کل سازمان باید از یک فرآیند درک، عبور می‌‌کردند. باید از خود می‌‌پرسیدیم که ما واقعا داریم اینجا چه کار می‌‌کنیم؟ همه به کاری که هر روز انجام می‌‌دادند دقت کردند، به کارهای تیمشان، سایر تیم‌‌ها و نهایتا، بهتر درک کردند که سازمان چگونه کار می‌کند و پول درمی‌‌آورد.  بسیاری از کارهای متفرقه و نامربوط که با آن جور نبودند حذف شدند.» به واسطه حذف کارهای نامربوط و بهبود فرآیندها، ساعات کاری به طور اتوماتیک کمتر شد و هفته کاری، چهار روزه شد. اما بازدهی همچنان بالا باقی ماند. مشارکت، توانمندی و وفاداری کارکنان افزایش و استرسشان، کاهش یافت.  بارنس می‌‌گوید: «افراد بیشتری می‌‌گفتند حالا که چهار روز کار می‌کنند بهتر می‌توانند از پس انجام آنها برآیند. این گفته‌‌ها ما را شوکه کرد.» گرچه کارکنان معمولا برای اعتیاد به کار خود، دلایل شخصی می‌‌آورند اما محیطی که در آن کار می‌کنند می‌تواند گرایششان به کار بیش از حد را بیشتر کند.  مثلا ممکن است رئیسشان، به کارمندی که تا دیروقت کار می‌کند پاداش دهد یا در هر ساعتی از شبانه‌‌روز، ایمیل‌‌های کاری بفرستد یا سختکوشی کارمند را در حضور دیگران تحسین کند. اما تحقیقات به شکلی شفاف نشان داده که ساعات کاری طولانی و مشغله ناسالم و پرداختن بیش از حد به کار به نتایج بهتر یا بازدهی بیشتر منجر نمی‌شود. برای اصلاح فرهنگ پرکاری در سازمان، مدیران باید ابتدا ذهنیت خود را تغییر دهند و سپس فرآیندهای سازمانی اضافی و نامربوط با اهداف و عملیات‌‌ها را حذف کنند.

گام‌‌های بعدی عبارتند از انتخاب تعداد مناسب کارکنان و سپردن حجم مناسب کار به آنها، ایجاد فرهنگ بازدهی و سلامت و تمایل به آزمون و خطا. مدیران باید ترتیبی دهند تا تعداد کارکنان با حجم کارها متناسب باشد تا انبوهی از وظایف بر دوش چند کارمند نیفتد. به‌‌علاوه، کارکنان باید این امکان را داشته باشند که هر از گاهی از کار به صورت فیزیکی و روانی فاصله بگیرند و استراحت کنند. این روزها به واسطه افزایش استفاده از ابزارهای دیجیتال، مرزهای میان کار و زندگی شخصی تا حدی از بین رفته و کارکنان حتی در خانه و تعطیلات نیز از کار رها نمی‌‌شوند. این در وهله اول وظیفه سازمان‌هاست که این مرزها را مشخص کنند و سیاست‌‌های حمایتگرانه‌‌ای در این رابطه اعمال کنند. و در نهایت، رهبران سازمان باید همواره پذیرای امتحان روش‌ها و راه‌حل‌‌های جدید باشند. یکی از اقدامات در این راستا، طراحی مجدد کارها، وظایف و روال‌‌ها با هدف افزایش بازدهی و جلوگیری از اعتیاد به کار و بهبود سلامت کارکنان است. در بخش دوم مقاله، به بررسی بیشتر این موارد خواهیم پرداخت و روش‌های مقابله با کار بیش از حد را فرا خواهیم گرفت.

منبع: HBR