پنج روش برای استفاده موثر از مهم‌ترین دارایی شرکت‌ها
استعدادهای سازمان؛ عامل شکوفایی تکنولوژی
شرکت‌ها به یک دیدگاه تازه برای جذب نیرو و توسعه استعدادها نیاز دارند که این واقعیت را در نظر می‌گیرد که استعدادهای فنی مورد‌نیاز آنها (به‌ویژه در حوزه‌های پیشرفته‌تر) ممکن است فورا در دسترس نباشد. آنها باید تیم‌هایی را مدیریت کنند که از کارکنان سنتی، متخصص‌ها، کارگران پیمانی و افرادی از خارج سازمان (مثل آژانس‌ها و تامین‌کننده‌ها) تشکیل شده‌اند. آنها باید کشف کنند که چطور می‌توانند به افرادی که به خاطر اتوماسیون و دیگر پیشرفت‌های تکنولوژیک شغل خود را از دست داده‌اند، مهارت‌های تازه بیاموزند یا مهارت‌های آنها را ارتقا دهند. تحقیقات نشان می‌دهد حدود ۶۶ درصد نیروی کار در ۵ سال آینده، با تغییرات قابل توجه در پروفایل شغلی خود مواجه خواهند شد. این یک چالش عظیم است؛ چالشی که باید در صدر فهرست کاری یک مدیرعامل قرار بگیرد. برای مدیرانی که می‌خواهند به خوبی از پس این کار برآیند، در اینجا ۵ روش ساده معرفی می‌شود که به افراد کمک می‌کند به ایجاد مزیتی انسانی فکر کنند که به اندازه هر مزیت رقابتی دیگری در کسب‌وکار واقعی و قدرتمند است. البته باید توضیح داد که منظور از ساده این نیست که اجرای این روش‌ها خیلی آسان است. مدیریت و توسعه موثر استعدادها، به‌ویژه در دورانی که همه چیز بر مبنای تکنولوژی به سرعت تغییر می‌کند، به تعهد و مهم‌تر از آن، صرف زمان نیاز دارد.
۱) زمان مهم است
مدیریت استعداد عالی مثل بزرگ کردن بچه است و همه آن به این بستگی دارد که چگونه وقت‌تان را می‌گذرانید. مدیران عامل و تیم‌های تحت نظر آنها اغلب فقط چند روز در سال را صرف مدیریت استعدادها می‌کنند، درحالی‌که اختصاص حداکثر ۱۰ درصد کل زمان کار به مهم‌ترین دارایی یک شرکت (یعنی کارکنان) زمان زیادی نیست. چند سال پیش، شرکت‌کنندگان در یک نظرسنجی متشکل از ۲ هزار مدیر گفتند که تیم‌های رهبری آنها کمتر از ۹ روز در سال را صرف فعالیت‌های مرتبط به مدیریت استعدادها می‌کنند. مدیران عالی در شرکت‌هایی که عملکرد خوب دارند، تنها ۲۰ روز را صرف این عمل می‌کنند. با توجه به اهمیت و پیچیدگی مدیریت استعدادها در امروز، زمان مورد نیاز برای این موضوع باید افزایش قابل توجهی بیابد و حتی شاید بتوان گفت لازم است دو برابر شود. اما تجربه به ما می‌گوید میانگین زمانی که صرف رسیدگی به استعدادها می‌شود هیچ تغییری نکرده است. در اینجا منظور صرفا بررسی عملکرد یا مشکلات استعدادها نیست، بلکه باید از فرصت‌های روزانه و هفتگی برای تعامل فردی و در قالب گروه‌های کوچک استفاده کرد. در این تعاملات، مربی‌گری و آموزش رخ می‌دهد و رهبران سازمان به صورت فعال درگیر کار کارکنان می‌شوند و خود را متمایز می‌کنند.
۲) فقط ۲ درصدی‌ها مهم نیستند
در فصل ۲۰۱۷ انجمن ملی بسکتبال آمریکا (NBA)، دو تیم به نام‌های گلدن استیت و بوستون سلتیکس که دستمزدهای کمتر از متوسط دریافت می‌کردند، در گروه‌بندی خود اول شدند. گلدن استیت در نهایت قهرمان NBA شد. همزمان، هشت تیم که دستمزدهای بالاتر از حد متوسط دریافت می‌کردند، این فصل را با ناکامی پشت‌سر گذاشتند. دلیل مهم این اتفاق «کار تیمی» بود؛ به‌ویژه همکاری به شیوه‌ای که اثربخشی دیگر هم‌تیمی‌ها را افزایش دهد. بازیکنان تیم‌های سلتیکس و گلدن استیت، نسبت به سایر تیم‌ها خیلی بهتر پاسکاری می‌کردند و آمار پاسکاری آنها ۱۵ تا ۳۰ درصد بالاتر از متوسط لیگ بود. این حرکت نشان‌دهنده همکاری عمیق بین آنها است، چون بازیکنان از امتیازگیری فردی صرف‌نظر می‌کنند تا نتیجه تیمی بگیرند. این یک فداکاری واقعی است، چون با اینکه بسکتبال یک ورزش تیمی است، اما لیگ NBA ستاره‌هایی را که در هر فصل ده‌ها میلیون دلار دریافتی دارند، پررنگ‌تر می‌کند. بزرگ‌ترین معیار این موضوع هم میزان امتیازگیری بازیکنان است و کسی به پاسکاری زیاد به اندازه امتیازگیری اهمیت نمی‌دهد. در این میان، تیم‌هایی که فراتر از منافع فردی فکر می‌کنند و کار تیمی را تقویت می‌کنند، امتیاز بیشتری می‌گیرند و بازی‌ها را می‌برند.
این ایده که ۲ درصد بهترین کارکنان شما سزاوار ۸۰ درصد توجه شما هستند، به یک اصل جاافتاده تبدیل شده است. اما در این مورد همیشه اغراق شده و اهمیت این ۲ درصد در دنیای امروز در حال افول است. شرکت‌های بیشتری این روزها به این موضوع پی می‌برند که روش‌های چابک کار کردن در عصر اطلاعات متغیر کاربرد بیشتری دارد، بنابراین به تیم‌های میان‌کارکردی روی می‌آورند تا سرعت کار را بالا ببرند. این تیم‌ها اهمیت توانایی‌هایی مثل برقراری ارتباط و مشارکت را افزایش می‌دهند و اثر آن ۲ درصد را – هر چقدر هم که مهارت بالایی داشته باشند – کم می‌کنند. مطمئنا ستاره‌های یک سازمان هنوز هم می‌توانند بدرخشند، اما برای اینکه اثرگذارتر باشند، باید از کسانی که مهارت آنها را ندارند، کمک بگیرند. کار کردن در قالب تیم مزایای دیگری هم دارد: تعهد و وفاداری کارکنان تا حد چشمگیری افزایش می‌یابد.
۳) تغییری باشید که دوست دارید ببینید
رهبران سازمان در برابر تغییراتی که دائم رخ می‌دهد ایمن نیستند. در واقع، ورود تکنولوژی‌های جدید به شرکت‌ها باعث می‌شود وظایف تیم‌های میان‌کارکردی دوباره سازماندهی شود و آنها به اکوسیستم‌هایی از شرکا و سازمان‌های دیگر وابسته‌تر شوند. در این فضا، شرکت‌هایی به موفقیت می‌رسند که رهبرانی چابک داشته باشند و با کنار گذاشتن عادت‌ها و رفتارهای قدیمی، به سرعت خودشان را با تغییرات وفق دهند و سازمان خود را به شیوه‌های جدید هدایت کنند. برخی از این ویژگی‌های «جدید» در میان رهبران سازمانی آینده‌نگر به خوبی جا افتاده که چهار مورد از این ویژگی‌ها عبارت است از:
• ناوبری در محیط کسب‌وکار. رهبران سازمانی سازگارپذیر از ابهام استقبال می‌کنند و رویکردهای جدید را به‌کار می‌برند تا در شرایط متلاطم، یک مسیر روشن پیدا کنند.
• مدیریت با همدلی. رهبران سازمانی سازگارپذیر به جای فرماندهی و کنترل، حس مشترکی از هدف داشتن و مدیریت کردن را توسعه می‌دهند و امروزه که استعدادها از نظر جغرافیایی، کارکردی و سازمانی پراکندگی گسترده‌ای دارند، انسجام ایجاد می‌کنند.
• یادگیری از طریق تصحیح خود. رهبران سازمانی سازگارپذیر، آزمایش کردن را مورد تشویق قرار می‌دهند و در واقع به آن اصرار می‌ورزند. مطمئنا برخی از این آزمایش‌ها شکست خواهند خورد، اما روند یادگیری سازمان‌های سازگارپذیر همین‌گونه است.
• ایجاد راه‌حل‌های برد-برد. رهبران سازمانی سازگارپذیر بر موفقیت پایدار برای شرکت و شبکه خارجی ذی‌نفعان آن متمرکز می‌شوند. روزلیند تورس، از کارکنان ارشد گروه مشاوره بوستون، در مورد روش‌های جدید هدایت یک تیم صحبت کرده و گفته رهبری سازمانی در قرن حاضر با پاسخ دادن به سه سوال تعریف می‌شود:
- تغییر بعدی مدل کسب‌وکار یا زندگی خود را کجا جست‌وجو می‌کنید؟ پاسخ به این سوال در آنچه امروز انجام می‌دهید یافت می‌شود.
- معیار تنوع‌پذیری شبکه ذی‌نفعان شخصی و حرفه‌ای شما چیست؟ رهبران سازمانی بزرگ می‌دانند هر قدر یک شبکه متنوع‌تر باشد، منبع بهتری برای پیدا کردن راه‌حل‌ها خواهند بود، چون امکان دسترسی به افرادی را فراهم می‌کند که تفکر متفاوت دارند.
- آیا به اندازه کافی جرات دارید که عملی را که باعث موفقیت شما در گذشته شده رها کنید؟ رهبران سازمانی بزرگ جسارت متفاوت بودن را دارند. آنها از ریسک کردن فقط حرفش را نمی‌زنند و وارد عمل می‌شوند.
رهبران سازمانی بزرگ خود را با زمان هم سازگار می‌کنند. آنها زمان و تلاش زیادی را صرف این می‌کنند که فکر کنند در اطرافشان چه می‌گذرد و چه چیزی باید تغییر کند. آنها یاد می‌گیرند خارج از حوزه امن‌شان هم احساس راحتی کنند و دیگران را تشویق می‌کنند که با شناسایی رفتارهای سازگارپذیر در سیستم‌های مدیریت عملکرد شرکت، در تعاملات روزانه خود همین رفتار را داشته باشند.
۴) نگاه رو به جلو
درست مثل ۲ درصدی‌ها، شرکت‌ها زمان زیادی را به مدیران ستاره خود اختصاص می‌دهند؛ یعنی رهبران آینده. آنها وقت زیادی را صرف حمایت یا تشویق رهبرانی که به‌طور مستقیم با مشتری سروکار دارند نمی‌کنند، درحالی‌که این افراد اثر مستقیم بر رشد و سودآوری یا دیگر معیارهای عملکرد شرکت دارند. این مدیران خط مقدم، نقش قابل توجهی در وجهه شرکت دارند و هدف شرکت را در کل سازمان جا می‌اندازند. تحقیقات نشان می‌دهد این اقدام آخر نقش مستقیمی بر عملکرد شرکت دارد. در دنیای دیجیتال که ایجاد و مدیریت تجربه مشتری، مبنای ارتباط برقرار کردن است، مدیران خط مقدم یک فاکتور موفقیت کلیدی هستند. اما در بسیاری از شرکت‌ها، این مدیران چندان تحت حمایت موثر قرار نمی‌گیرند.
در شرکت‌هایی که به کارکنان اهمیت داده می‌شود، مدیران عامل نقش فعالی در توسعه این گروه از مدیران ایفا می‌کنند و این کار را با مشارکت مستقیم در آموزش (طبق یک مبنای گزینشی) انجام می‌دهند و تیم‌های مدیریت ارشد خود را مجبور می‌کنند همین تعهد را داشته باشند. رهبران ارشد سازمان به مدیران خط مقدم در ارائه راه حل‌های عملی برای حل مشکلات کمک می‌کنند. در این فرآیند، مدیران خط مقدم قابلیت‌های خودشان را در کاری که هر روز انجام می‌دهند به وجود می‌آورند. در این صورت، هم تغییرات لازم در سازمان ایجاد می‌شود و هم تیم‌های وفادارتری ایجاد می‌شوند که بهره‌وری بالاتری دارند و تجربه بهتری برای مشتری فراهم می‌کنند.
۵) استعدادآفرینی، یک مسوولیت روزمره برای شرکت‌های برنده
هر شرکت موفقی باید برنامه‌های یادگیری و توسعه داشته باشد، اما این برنامه‌ها قرار است به جای ایجاد قابلیت‌های متحول‌کننده، پیشرفت فزاینده ایجاد کنند. شرکت‌ها باید نیازهای استعدادهای خود را به شکل جامع و تحول‌آفرین مد نظر قرار دهند. ببینید کارلوس گون، رئیس هیات‌مدیره و مدیرعامل «اتحاد رنو-نیسان-میتسوبیشی» در کنفرانس داووس چه گفته است: «این توفان ناگهانی که تکنولوژی‌های جدید مثل دیجیتال‌سازی، هوش مصنوعی و روبات‌ها راه انداخته‌اند، دلیل بزرگ نگرانی مهندسان ما است. آنها نگرانند که خودشان و دانش‌شان دیگر کاربردی نداشته باشند. حتی افرادی که در حوزه‌های اداری کار می‌کنند شاهد ورود ابزارهای جدید هستند و نگران این هستند که چه بر سر شغل‌هایشان خواهد آمد. و ما مسوولیم که به نگرانی و اضطراب ناشی از جریان بی‌سابقه رویکردها و تکنولوژی‌های جدید که درون شرکت‌مان ایجاد شده، پاسخ بدهیم. ارتقای مهارت کارکنان و ایجاد مهارت‌های جدید در آنها یک وظیفه گسترده است که اگر می‌خواهیم نیروی کار متعهد و بهره‌وری داشته باشیم، باید درگیر آن شویم.»
چنین تفکری کمک می‌کند نگاهمان فراتر از سازمانی که داریم برود. رنو به عنوان بخشی از برنامه تحول دیجیتال خود، یک مرکز دیجیتال ایجاد کرده که اختیارات چندگانه دارد؛ از جمله دیجیتال‌سازی فرآیندهای داخلی، ایجاد روش‌های جدید کار و تقویت ارزش داده. این مرکز علاوه‌بر ارائه پروژه‌های دیجیتال، قابلیت‌های دیجیتال و چابک خود را از طریق آموزش داخلی و جذب نیروی خارجی توسعه می‌دهد. مرکز دیجیتال برای دنبال کردن این بخش از تعهدات خود، یک انکوباتور استعداد ایجاد کرده که ترکیبی از بیش از ۳۰۰ نفر را مدیریت می‌کند که یک‌سوم این تعداد را خود کارکنان رنو تشکیل می‌دهند، یک‌سوم کارکنان پیمانکار بیرونی هستند و یک‌سوم باقی مانده کارآموزان مشروط و نیروهای جدیدی هستند که از سوی مرکز جذب می‌شوند. این افراد در قالب تیم‌هایی چابک روی پروژه‌هایی کار می‌کنند که اهداف کسب‌وکار روشن و تعریف‌شده دارند. هر تیم یک مالک محصول در صنعت خودرو دارد و تا پایان پروژه با تیم خود همکاری می‌کند تا اهداف آن محقق شوند.
مرکز دیجیتال و انکوباتور استعداد هدف‌های چندگانه‌ای برای رنو محقق می‌کنند. این انکوباتور و تیم‌های چندکاربرده به کارکنان، روش‌های چابک کار کردن را آموزش می‌دهند و نشان می‌دهند این متدها چقدر می‌توانند اثربخش باشند. کارآموزان مشروط و استخدامی‌های جدید، استعدادهای فنی زیادی را دربرمی‌گیرند که شرکت برای تحول خود به آنها نیاز دارد. مرکز دیجیتال آسان‌تر از یک سازمان سنتی این استعدادها را جذب می‌کند. رنو با ترکیب این افراد با نیروهای داخلی سازمان و واگذاری وظایفی واقعی برای حل مشکلات تیم، شکلی از انتقال تکنولوژی را بین استعدادهای دیجیتال و کارکنان داخلی تسهیل می‌کند. وقتی صاحبان محصول و اعضای تیم زمان کاری خود را در مرکز دیجیتال به پایان می‌رسانند و به کسب‌وکار سنتی خودشان برمی‌گردند، به نیروهای ماهری تبدیل شده‌اند که روش‌های جدید کار کردن را با داستان‌های موفقیت واقعی یاد گرفته‌اند و این می‌تواند تغییر فرهنگی گسترده‌ای برای داشتن یک سازمان دیجیتال‌تر ایجاد کند.
درحالی‌که هر شرکتی به روش خودش با چالش مدیریت استعدادها مواجه می‌شود، اما شرکت‌هایی برنده هستند که دیدگاهشان این است که استعدادها یک اولویت مهم هستند و بر اساس همین دیدگاه هم رفتار می‌کنند. هر بحثی که در مورد اولویت‌های استراتژیک و طرح‌های عملیاتی صورت می‌گیرد، مسائل مربوط به استعدادها را بررسی می‌کند. برای اجرایی کردن چنین طرح‌هایی به چه نوع استعدادهایی نیاز داریم؟ آیا در حال حاضر این استعدادها دور و بر ما هستند؟ کجا می‌توانیم این استعدادها را پیدا کنیم؟ در این شرکت‌ها، مدیران عامل تضمین می‌کنند که کلیه مدیران در سطوح مختلف سازمان برنامه‌ای مدون دارند تا استعدادهایی که مورد نیازشان است در جای مناسب قرار بگیرند.
ارسال نظر