فروش همه‌چیز: جف بزوس و عصر آمازون
مسیر تبدیل شدن به یک پلت‌فرم
در آن زمان، مایکروسافت اولین الگوی چنین استراتژی‌ای بود. تولیدکنندگان نرم‌افزار محصولات‌شان را با سیستم عامل ویندوز هماهنگ می‌کردند. بعد از آن سیستم عامل iOS اپل برای موبایل و تبلت، به مبنایی برای تولیدکنندگان این ابزارها تبدیل شد. شرکت‌هایی مثل اینتل، سیسکو، IBM و حتی AT&T در طول سال‌ها پلت‌فرم‌هایی ایجاد و پاداش این موقعیت برتر خود را هم دریافت کردند.
بنابراین طبیعی بود که در همان سال ۱۹۹۷ مدیران آمازون به این فکر باشند که چگونه به یک پلت‌فرم تبدیل شوند و تلاش‌های خرده‌فروش‌های دیگر را در زمینه تجارت الکترونیک تکمیل کنند. اولین تلاشی که در این زمینه انجام شد، آمازون آکشن (Amazon Auctions) بود که به خرده‌فروش‌های کوچک امکان می‌داد فروشگاه‌های خود را روی سایت آمازون اداره کنند. اما محبوبیت بلامنازع eBay باعث شکست این طرح شد. بزوس به همکارانش گفته بود وقتی در سال ۲۰۰۰ فروش سالانه آمازون به ۲۰۰ میلیارد دلار برسد، او قصد دارد درآمدزایی ناشی از این فروش بین محصولات خود شرکت و کمیسیونی که از فروشنده‌های دیگر در سایت جمع می‌کند، تقسیم شده باشد.
در اواخر سال ۱۹۹۹ آمازون در نهایت در مسیر تبدیل شدن به یک پلت‌فرم قرار گرفت. شرکت اسباب‌بازی «تویز آر آس» (Toys R Us) به دلیل مدیریت بد موجودی و بدقولی به مشتریانش، بازار شب سال نو را از دست داد. بعد از تعطیلات و با شروع سال ۲۰۰۰، مدیر مالی این شرکت با بزوس تماس گرفت و برای توزیع محصولات شرکت درخواست همکاری کرد. مدیران آمازون، از جمله هریسون میلر، مدیر دسته کسب‌وکار اسباب‌بازی، با بررسی مشکلات انبارداری و حمل‌ونقل اسباب‌بازی‌ها به این نتیجه رسیدند که سودآوری در این بخش مستلزم حدود یک میلیارد دلار فروش است. بزرگ‌ترین چالش هم انتخاب نوع و توزیع مناسب اسباب‌بازی‌ها بود. قرار شد تویز آر آس کار انتخاب اسباب‌بازی مناسب برای هر فصل را انجام دهد و آمازون مدیریت خرده‌فروشی آنلاین و رساندن به‌موقع محصول به دست مشتری را بر عهده بگیرد.
معمولا مذاکراتی که خود بزوس درگیر آنها می‌شود، طولانی و دقیق است. وقتی دو تیم برای اولین بار قرار ملاقات گذاشتند، او همان عمل معروفش را که گذاشتن یک صندلی خالی در اتاق کنفرانس برای مشتری بود، انجام داد. در ماه اوت همان سال، آنها از یک مشارکت ۱۰ ساله خبر دادند؛ اولین قدم به سوی تبدیل گران‌ترین و پیچیده‌ترین بخش کسب‌وکار آمازون به یک پلت‌فرم که شرکت‌های دیگر هم بتوانند از آن استفاده کنند.
این قرارداد به یک الگو برای آمازون تبدیل شد. مدیران آمازون سفر به دیگر نقاط کشور را آغاز کردند تا خرده‌فروش‌های بزرگ را برای تکرار قرارداد تویز آر اس انتخاب کنند. بعد از چند مذاکره بی‌نتیجه، از جمله با شرکت‌های بست بای و سونی، در اوایل سال ۲۰۰۱ آمازون قراردادی با گروه بوردرز (Borders) که کتابفروشی زنجیره‌ای بود، امضا کرد. چند ماه بعد، مدیریت کانال خرید شرکت AOL و مدیریت موجودی Circuit City به آمازون واگذار شد.
همه این قراردادها ترازنامه آمازون را در کوتاه مدت بهبود بخشیدند، اما در بلند مدت، برای کلیه طرف‌ها نتیجه خوبی نداشتند. برخی از این خرده‌فروش‌ها با تکیه بر آمازون، از رقابت در عرصه مهم و جدید فروش آنلاین عقب ماندند و وفاداری مشتری خود را دو دستی به رقیب تازه‌وارد واگذار کردند. این اتفاق به مشکلات فراوانی برای شرکت‌های بوردرز و Circuit منجر شد و هر دوی آنها در عمق بحران مالی سال ۲۰۰۸ ورشکست شدند. بزوس هم هیچ‌وقت از این قراردادها رضایت کامل نداشت، چون دست او را برای انتخاب محصول می‌بست. توافق با تویز آر آس اگرچه خیلی پرسود بود، اما چون انتخاب جامع اسباب‌بازی‌ها سخت شده بود، بزوس را راضی نمی‌کرد و همین موضوع در عاقبت این مشارکت تاثیر گذاشت و چند سال بعد آنها را با مشکلات حقوقی مواجه کرد.
من قیمت سهامم نیستم
همان‌طور که در بخش ۲۱ گفته شد، تابستان سال ۲۰۰۰ آمازون با چالش راوی سوریا روبه‌رو بود و سقوط قیمت سهام شرکت سرعت گرفته بود. ظرف سه هفته در ماه ژوئن، ارزش سهام از ۵۷ دلار به ۳۳ دلار سقوط کرد؛ یعنی تقریبا نصف شد و کارمندان شرکت را عصبی کرده بود. بزوس با دست خط خودش روی وایت‌بورد دفتر کارش این جمله را نوشت: «من قیمت سهامم نیستم» و به همه دستور داد این حس منفی را کنار بگذارند. در یک جلسه عمومی با پرسنل، او گفت: «وقتی قیمت سهام ۳۰ درصد بالا می‌رود، حس نمی‌کنید ۳۰ درصد باهوش‌تر شده‌اید. پس وقتی قیمت سهام پایین می‌آید هم نباید ۳۰ درصد احساس منفی‌تر شدن داشته باشید.» او سپس جمله‌ای از بنجامین گراهام، سرمایه‌گذار متولد بریتانیا را یادآوری کرد که می‌گفت: «بازار سهام در کوتاه مدت یک دستگاه ثبت رای است. اما در بلند‌مدت یک ترازو است که ارزش واقعی یک شرکت را اندازه می‌گیرد.» بزوس تاکید کرده بود که اگر آمازون روی مشتری متمرکز بماند، یعنی عملکرد خوبی دارد.
بزوس این رویکرد خود را همزمان با انتشار چهارمین سری کتاب‌های هری پاتر با عنوان «پاتر و جام آتش» اثبات کرد. آمازون در همان روز عرضه کتاب، ۴۰ درصد تخفیف روی آن گذاشت و برای مشتریان فرستاد. این شرکت روی هر کدام از ۲۵۵ هزار سفارشی که برای این کتاب گرفت چندین دلار ضرر کرد. اما بزوس آن را چیزی جز حرکت به سوی ایجاد وفاداری مشتری ندید. او در مصاحبه‌ای گفت: «این ذهنیت که اگر کار خوبی که برای مشتری انجام می‌دهید، به ضرر سهامداران است، بسیار ناشیانه است.»
ارسال نظر