پنج فاکتوری که به شرکت‌ها کمک می‌کنند از مشارکت‌های خود سود ببرند
شالوده‌ای از ویژگی‌های یک اکوسیستم دیجیتال موفق
از دستیارهای شخصی الکسا و سیری گرفته تا اکوسیستم‌های خودروهای به هم متصل فولکس و بی‌ام‌و، رقابت ادامه دارد تا نیازهای تازه مشتریان از طریق همکاری‌های دیجیتال برطرف شود. با اینکه هیجان نسبت به اکوسیستم‌های دیجیتال در حال افزایش است، مدیران هنوز کاملا نمی‌دانند چه چیزی باعث موفقیت یک اکوسیستم دیجیتال خاص می‌شود. گروه مشاوره بوستون، برای پررنگ کردن این موضوع، داده‌هایی جمع‌آوری کرده و با کارشناسان صنعتی مصاحبه کرده تا بداند چه چیزی اکوسیستم‌های دیجیتال را از اکوسیستم‌های غیردیجیتال متمایز می‌کند. اندازه‌گیری موفقیت یک اکوسیستم کار بسیار سختی است. شرکایی که با هم کار می‌کنند، دفاتر حسابرسی جداگانه یا تحلیل‌های مشخص از عملکرد خود ندارند. بنابراین بوستون بر سه معیار انتخابی متمرکز شده است: وضعیت مالی (درآمد و رشد هماهنگ‌کننده اکوسیستم که رهبری بازار را در اختیار دارد)، نوآوری (داده‌های مربوط به اختراع ثبت شده که به درآمدزایی منجر شده) و تعداد کاربران و رشد آنها (بر اساس اطلاعات شرکت و گزارش‌های مطبوعاتی). گروه بوستون با استفاده از این داده‌های کمی و همچنین داده‌های کیفی به دست آمده از مصاحبه‌ها، ۴۴ اکوسیستم دیجیتال را در ۱۲ بخش مطالعه کرده تا بداند عامل موفقیت چیست.
پنج فاکتور موفقیت اکوسیستم دیجیتال
حالا این سوال مطرح می‌شود که شرکت‌های بزرگ هماهنگ‌کننده اکوسیستم دیجیتال باید چه کاری انجام دهند و شرکای آنها چطور می‌توانند یک اکوسیستم درست را انتخاب کنند تا به آن بپیوندند. نتایج گروه بوستون، پنج فاکتور مشترک را برای موفقیت اکوسیستم‌های دیجیتال استخراج کرده است.
۱- یک شروع سریع کافی نیست
از آنجا که بیشتر اکوسیستم‌های دیجیتال کسب‌وکارهای پلت‌فرمی هم هستند، تاکید می‌شود که آنها در حوزه خودشان اولین باشند یا حداقل خیلی زود وارد این اکوسیستم شوند. البته داده‌های جمع‌آوری‌شده نشان می‌دهند که اولین نفر بودن به چند دلیل برای تضمین موفقیت بلندمدت یا تسلط بر بازار، کافی نیست. دلیل اول این است که محصولات یا خدمات اکوسیستم ممکن است متناسب با برخی نیازهای مشتری نباشد. دلیل دوم این است که رشد و تکامل تکنولوژی‌ها و نیازهای مشتریان باعث می‌شود کسب‌وکارهای دیگر هم ظهور کنند و از شرایط ایجاد شده بهره ببرند. و دلیل سوم، نفرهای اول به خاطر عجله‌‌ای که در اول بودن دارند، ممکن است پایه‌های اکوسیستم خود را اشتباه بسازند یا مسیر غلطی را انتخاب کنند. مثلا سیمبیان (Symbian) یک سیستم عامل اولیه موبایل بود که ابتدا ۷۰ درصد سهم بازار را در اختیار داشت، اما به دلیل انتخاب مسیرهای اشتباه اطمینان شرکای خود را از دست داد و ورشکست شد.
به عبارت دیگر، موفقیت بلندمدت خیلی به این بستگی ندارد که نفر اول باشید، بلکه اختصاص زمان به تعیین یک استراتژی درست، ارائه ارزش پیشنهادی و جذب شرکای مناسب، می‌تواند تضمین‌کننده این موفقیت باشد. بیشتر اکوسیستم‌های موفقی که گروه بوستون بررسی کرده، دومین یا سومین کسب‌وکارهایی بودند که وارد کار شدند و همچنان شرکای زیادی تمایل داشتند با آنها کار کنند. به‌عنوان مثال، در حوزه بهداشت و سلامت هوشمند، شرکت IBM Watson ساخت اکوسیستم خودش را تا سال ۲۰۱۴ شروع نکرده بود؛ اما تا سال ۲۰۱۷ توانست اکوسیستمی با حضور ۵۳ شریک دیگر توسعه دهد. این رشد انفجاری، تا حدی حاصل یک فرآیند ساده‌سازی‌شده و اتوماتیک‌سازی‌شده مدیریت روابط با کارمندان و مشتریان بود، به‌طوری که شرکا خیلی سریع به اکوسیستم می‌پیوستند و این اکوسیستم به سرعت بزرگ شد.
۲- یک پایگاه کاربر قوی
وقتی اول بودن کمک زیادی به موفق شدن نمی‌کند، داشتن یک پایگاه کاربر قوی قطعا موثر است. گروه بوستون دریافته که اکوسیستم‌های موفق‌تر، در بیشتر موارد از سوی شرکت‌های پیشکسوتی هماهنگ و اداره می‌شود که بیشترین سهم بازار را در اختیار دارند. این رهبران بازار در بهترین موقعیت قرار دارند تا شرکایی که مهارت‌های مناسب و سرمایه لازم را دارند، جذب کنند. این بینش هم برای شرکت‌هایی که می‌خواهند به یک اکوسیستم دیجیتال موفق بپیوندند و هم برای رهبران فعلی صنعت، بسیار مهم است. ایده شروع یک اکوسیستم دیجیتال ممکن است برای برخی شرکت‌های پیشکسوت بزرگ بعید و دور از دسترس به نظر برسد، چون خیلی از آنها عادت کرده‌اند که به تنهایی کارشان را پیش ببرند و این کار را با امتحان کردن چیزهای جدید در داخل شرکت یا تملک شرکت‌های نوآور دیگر انجام می‌دهند. اما بهتر است این شرکت‌ها چشم‌انداز دیجیتال جدیدی شکل دهند؛ به‌خصوص به این دلیل که آنها مزیت‌هایی دارند که رقبا از آنها بی‌بهره‌اند. برجسته‌ترین این مزیت‌ها یک پایگاه کاربر قوی است.
۳- جایگاه عمیق شرکا
خیلی از اکوسیستم‌ها باید از صنایع دیگر تخصص وارد کنند. تحقیقات گروه بوستون نشان می‌دهد ۸۳ درصد اکوسیستم‌های دیجیتال، شرکایی را از بیش از سه صنعت مختلف و ۵۳ درصد اکوسیستم‌ها شرکایی را از بیش از پنج صنعت مختلف، دربرمی‌گیرند. به‌عنوان مثال، یک تولیدکننده لوازم خانگی برای وارد کردن یک جاروبرقی روباتیک پیشرفته به بازار، باید با تولیدکنندگان سنسور و دوربین و سازندگان نرم‌افزار هوش مصنوعی و همچنین تاسیسات پژوهشی تکنولوژی شراکت کند.
در واقع، تحلیل‌ها نشان می‌دهد هر چقدر یک اکوسیستم، شرکای بیشتری داشته باشد و افرادی را از صنایع بیشتری دور خود جمع کند، روزگار بهتری خواهد داشت. یک اکوسیستم به‌طور میانگین ۲۷ شریک دارد، اما موفق‌ترین اکوسیستم‌های دیجیتال حدود ۴۰ شریک دارند. مثلا شرکت آمازون ۶۷ شریک اصلی دارد که تقریبا دو برابر سایر شرکت‌های همتای آن در خرده‌فروشی است. این شرکا در حوزه‌های مختلف لجستیک، مالی، رسانه و مخابرات فعالیت می‌کنند. البته وجود چنین گروه متنوعی از شرکا، ناگزیر به انتظارات ناهمگون و تعارض‌های فرهنگی در شرکت‌ها منجر می‌شود. شرکت‌های هماهنگ‌کننده نمی‌توانند از این چالش‌ها اجتناب کنند. موفقیت فقط به مقیاس‌پذیری و انعطاف‌پذیری برای آوردن شرکا از طیف گسترده‌ای از صنایع بستگی دارد.
۴- یک رد پای جهانی بزرگ
یکی دیگر از ویژگی‌های موفقیت در یک اکوسیستم، دامنه جغرافیایی است. مشارکت‌های موفق در عصر دیجیتال نیازمند همکاری‌های دور و نزدیک در مرزهای جغرافیایی، زبانی و فرهنگی است. تحلیل‌های ما نشان می‌دهد ۹۰ درصد اکوسیستم‌ها با شرکایی از بیش از پنج کشور مختلف تشکیل میشوند و دامنه ۷۷ درصد آنها، از کشورهای توسعه یافته تا بازارهای نوظهور است. همان طور که هر چه تعداد شرکا بیشتر باشد بهتر است، هر چه دامنه جغرافیایی گسترده‌تر باشد هم خوب است. اکوسیستم‌های دیجیتال موفق، به‌طور میانگین شرکایی در ۱۰ کشور یا بیشتر دارند، در حالی که تعداد شرکای اکوسیستم‌های معمولی فقط ۵ تا است. به‌عنوان مثال، شرکای اصلی شرکت Ant Financial (از شرکت‌های وابسته به شرکت علی‌بابای چین که قبلا با عنوان Alipay شناخته می‌شد) که یکی از بالاترین رتبه‌ها را در میان شرکت‌های خدمات مالی دارد، در ۱۳ کشور مختلف در آمریکا، اروپا، آسیا و استرالیا، حضور دارند. این مشارکت برون‌‌مرزی باعث رضایت مصرف‌کنندگان چینی شرکت Ant شده، چرا که در مسافرت‌های خارجی خود به راحتی از اپلیکیشن‌های پرداخت این شرکت استفاده می‌کنند. البته منظور این نیست اکوسیستم‌هایی که صرفا فعالیت محلی دارند، به هیچ موفقیتی نمی‌رسند. در واقع، تحلیل‌ها نشان می‌دهند تعداد اکوسیستم‌های جهانی برجسته که با اکوسیستم‌های محلی که به کندی رشد می‌کنند همزیستی دارند، بسیار کم است. اما ایجاد دسترسی جهانی، رابطه مستقیم با موفقیت هر اکوسیستم دارد.
۵- قابلیت همکاری قوی
شرکت هماهنگ‌کننده یک اکوسیستم برنده، باید ده‌ها شریک را در صنایع و کشورهای متعدد و درون انواع روابط متنوع، مدیریت کند. انتخاب و مدیریت ترکیب درست همکاری برای موفقیت حیاتی است. تکنولوژی پزشکی را در نظر بگیرید. در گذشته، نهایتا یک شرکت ارائه‌دهنده راه‌حل‌های درمانی با یک تولیدکننده تجهیزات تکنولوژی پزشکی، اتحاد دوجانبه‌ای تشکیل می‌دادند. امروز، شاهد تشکیل شبکه‌‌های روابط دیجیتالی هستیم که ۲۵ شریک به هم وابسته یا بیشتر را از صنایع و کشورهای متعدد دربرگرفته‌اند. این شرکا با روش‌های مختلف مثل توافق‌نامه‌ها یا سرمایه‌گذاری‌های مشترک یا ادغام و تملک‌های کامل (M&As) به هم مرتبط میشوند. بخش خودرو هم با ورود به تولید اتومبیل‌های خودران و به هم متصل، دستخوش تحولات مشابهی شده است. تولیدکنندگان اصلی تجهیزات خودرو، برای اینکه یک راه‌حل یکپارچه و دیجیتال ارائه دهند، دیگر فقط کنترل‌کننده‌های زنجیره تامین نیستند و با تکامل تدریجی به هماهنگ‌کننده‌های اکوسیستم تبدیل میشوند. آنها بر اکوسیستم‌ها نظارت می‌کنند، استراتژی تعریف می‌کنند و شرکای بالقوه را شناسایی می‌کنند. این‌گونه برنامه‌ریزی‌ها به یک اکوسیستم انعطاف و توانایی بیشتری برای آزمایش کردن می‌دهند؛ چون آن اکوسیستم می‌تواند به تغییر اولویت‌های مشتری، تکنولوژی‌های جدید، تهدیدات رقابتی نوظهور و تحولات قانونی واکنش نشان دهد.
تحقیقات گروه بوستون نشان می‌دهد ۹۰ درصد اکوسیستم‌های دیجیتال سه یا چند نوع قرارداد کاری را دربرمی‌گیرند. اما قراردادهای کاری منعطف نیازمند یک فرآیند تصویب هم هستند که با آنچه در قراردادهای سنتی و ادغام و تملک‌ها استفاده می‌شود، فرق دارد. قراردادهای منعطف سریع‌تر، چابک‌تر و نزدیک به هسته کسب‌وکار هستند. تحقیقات گروه بوستون همچنین نشان می‌دهد که هر صنعتی به سوی ترکیب منحصر به فرد تیپ شرکای خودش میل دارد و شرکت‌های هماهنگ‌کننده باید بفهمند کدام ترکیب بهترین کارآیی را برای بخش‌های آنها دارد. به‌عنوان مثال، در میان کسب‌وکارهای در حال توسعه‌ای که به‌طور مستقیم با مصرف‌کننده سروکار دارند، ساختارهای همکاری و مشارکت استحکام کمتری دارد. اکوسیستم‌ها به انواع گسترده‌تری از مهارت‌ها و شرکا نیاز دارند و همچنین مهم است که با شرکای مختلف بدون سرمایه‌گذاری‌های هنگفت، کار آزمایشی انجام دهند. در ضمن، شرکت‌هایی که فعالیت بنگاه به بنگاه (B۲B) دارند، تمایل دارند کنترل سختگیرانه‌تری در قراردادهای خود داشته باشند. البته استراتژی انفرادی شرکت نقش مهمی در اینکه چه نوع ترکیب مشارکت مناسب است، ایفا می‌کند. مثلا اپل معروف است به اینکه اطلاعات و کیفیت را به شدت کنترل می‌کند تا ریسک برند را محدود کند.
برنده شدن در دنیای اکوسیستم‌های دیجیتال
بهترین نمونه جمع شدن این پنج فاکتور موفقیت در یک‌جا، دستیار هوشمند الکسای آمازون است. الکسا سومین نمونه در حوزه خود بود، نه اولی. الکسا تحت مالکیت آمازون است که به‌عنوان بزرگ‌ترین خرده‌فروش اینترنتی دنیا، ۴۹ درصد بازار تجارت الکترونیک آمریکا را هم در اختیار دارد. تحلیل‌های گروه بوستون نشان داده الکسا با بیش از ۳۸ شریک اصلی دیگر کار می‌کند که دامنه این شراکت‌ها چهار قاره و ۱۱ کشور را دربرمی‌گیرد که بالاتر از میانگین تعداد شرکا در این حوزه است. در نهایت، الکسا برای ارزش افزایی، انعطاف‌پذیری زیادی دارد. یک ارزش پیشنهادی جذاب باعث می‌شود شرکای تکمیلی از کشورها و بخش‌های مختلف بازار جذب شوند. شرکت‌های برتری که هماهنگ‌کننده اکوسیستم هستند، در مثال الکسا، با برتر بودن کارشان را شروع نکردند، بلکه استراتژی آنها باعث برنده شدن‌‌شان شده است.
و در حالی که دلایل قطعی موفقیت هر اکوسیستمی قابل بحث است، واضح است که اکوسیستم‌های دیجیتال به سرعت باعث تغییر شکل صنایع در سراسر دنیا میشوند و ماهیت همکاری‌ها و ارزش‌آفرینی‌ها را تغییر می‌دهند. تاکنون بیشتر بحثی که در فضای بازار صورت گرفته، بر توصیف ساختار و کارکرد اکوسیستم‌ها متمرکز شده؛ اما این کافی نیست. هماهنگ‌کننده‌ها باید بدانند چطور اکوسیستم‌های دیجیتال خود را موفق کنند و شرکای بالقوه آنها هم باید بدانند وقتی می‌خواهند به یک اکوسیستم دیجیتال بپیوندند، به دنبال چه چیزی باشند. پنج ویژگی توصیف‌شده، شالوده‌ای است که به مدیران امکان قضاوت می‌دهد و آنها را در موقعیتی قوی می‌گذارد تا در یک محیط کسب‌وکار به سرعت در حال رشد، همکاری سودآور داشته باشند.
ارسال نظر