فرهنگ «خود-جاودانگی» در آمازون

این روندی متداول برای استخدام مدیران در آمازون نبود، اما یک نکته را به خوبی نشان می‌داد. در آن زمان، در شرکت آمازون فرهنگ «خود-جاودانگی» رواج داشت و کسانی که نمی‌توانستند از طرف شرکت آمازون و مشتریانش نظر بزوس را پیاده کنند، در شرکت نمی‌ماندند. کسانی که از عهده این کار برمی‌آمدند، باقی می‌ماندند و پیشرفت می‌کردند. مثلا اریک گاس که از قدیمی‌های گروه کتاب آمازون بود، دیگر نتوانست «جف باتز» (Jeff Bots) را تحمل کند. این اصطلاح در آمازون برای توصیف مدیران ارشدی استفاده می‌شد که بهترین ایده‌های جف بزوس را اجرایی می‌کردند. او در سال ۲۰۰۶ شرکت را ترک کرد تا از مادرش مراقبت کند. او اذعان می‌کرد که احساسات درهمی نسبت به آمازون داشته است. او به اینکه به همراه تیمش کارهای سختی را پشت‌سر گذاشته بودند، افتخار می‌کرد. اما نتوانست با رویکرد شرکت نسبت به شرکای انتشاراتی کنار بیاید و به مدت یک سال بعد از ترک آمازون، دچار اختلال استرس شدید شد.

جف استیل، یکی از دیگر از مدیران نابغه آرام شرکت بود که دسترسی آمازون به ناشران را مدیریت می‌کرد و همواره نسبت به خوی تهاجمی آمازون انتقاد داشت. او می‌گوید: «دوست نداشتم برای دیگران قلدری کنم. هر گونه توافق منطقی برای توسعه کسب‌وکار، باید حاوی مصالحه باشد و نوعی بده-بستان در آن صورت بگیرد. اما آمازون من را معذب می‌کرد.» در نهایت، او با استیو کسل، سرپرست برنامه‌های دیجیتال و از مدیران نورچشمی بزوس، بر سر شرایط قرارداد آمازون با انتشارات دانشگاه آکسفورد که دیکشنری دیجیتال به کار رفته در کتابخوان کیندل را تامین کرده بود، دعوا کرد. کسل می‌خواست دوباره با آکسفورد مذاکره کند تا مواردی را از قراردادی که بسته شده بود، به نفع آمازون تغییر دهد. استیل معتقد بود قرارداد نهایی شده و این کار غیراخلاقی است. دعواهای آنها آنقدر شدید شد که از استیل خواستند وسایلش را جمع کند و از شرکت برود.

در ۱۹ نوامبر ۲۰۰۷، جف بزوس در یک سخنرانی در هتلی لوکس، کیندل را معرفی کرد. او برای بیش از صد خبرنگار و مدیران انتشارات سخنرانی کرد که البته در مقایسه با جمعیتی که برای معرفی محصولات اپل جمع می‌شوند، تعداد بسیار کمی بود. نسخه اصلی کیندل ۳۹۹ دلار قیمت داشت و محصول همه تهدیدها و نگرانی‌هایی بود که در سه سال توسعه آن، به وجود آمده بود. این محصول، از خیلی جهات، از کتاب فیزیکی برتر بود. کمتر از ۳۰۰ گرم وزن داشت و ۲۰۰ عنوان کتاب را در خود جای می‌داد. شبکه ۳G رایگانی که Whispernet نام گرفته بود، به کاربران امکان می‌داد کتاب‌ها را به راحتی دانلود کنند. راس گراندینتی، یکی از مدیران وفادار جف‌ بات که بعدا به تیم کیندل پیوست، می‌گوید: «فکر می‌کنم دلیل موفقیت کیندل در مقایسه با محصولات مشابه، وسواس ما بود؛ نه برای ساختن هیجان‌انگیزترین ابزار دیجیتال دنیا، بلکه برای ساخت چیزی که خواسته مردم را برآورده می‌کرد.»

مطمئنا کیندل یک موفقیت یک شبه نبود. اما تبلیغات گسترده و جای دادن آن در بالای وب‌سایت آمازون، آن را با استقبال شدید مواجه کرد و مجموعه اولیه ظرف چند ساعت فروش رفت. کمبود موجودی، یک اختلاف داخلی ایجاد کرد. حتی بعد از اینکه همه کیندل‌ها فروش رفت، بزوس می‌خواست در صفحه اصلی آمازون تبلیغات گسترده‌ در مورد آن ادامه داشته باشد تا همیشه جلوی چشم مشتری باشد و برند آن ساخته شود. جف ویلک که حالا مدیر خرده‌فروشی در آمریکای شمالی شده بود، فکر می‌کرد تبلیغ محصولی که فعلا موجود نیست، کاری بی‌معنی است. ایمیل‌های اعتراضی در مورد این موضوع، به درگرفتن بحثی داغ در دفتر بزوس منجر شد. بی‌تردید بزوس برنده این بحث بود، اما ویلک او را متقاعد کرد که حداقل در سایت به شکل واضح‌تری به مشتری نشان دهند که فعلا کیندل موجود نیست.

تصمیم مهم دیگر بزوس که دوباره تن ناشران را به لرزه انداخت، کاهش قیمت کتاب‌های الکترونیکی پرفروش و رساندن آن به ۹۹/ ۹ دلار بود. این قیمت‌گذاری جدید همه چیز را تغییر داد. رقابت به نفع محصولات دیجیتال تغییر جهت داد و فشار بیشتری به خرده‌فروشی‌های فیزیکی وارد کرد. کتاب‌فروشی‌های مستقل هم با تهدید مواجه شدند و همه اینها قدرت بازار آمازون را بیشتر کرد. ناشران کتاب سال‌ها شاهد آن بودند که آمازون با این نوع اهرم‌سازی امتیازهایی به نفع خود به آنها تحمیل کرد و مشتریان هم از قیمت‌های پایین‌تر و تخفیف در حمل کالا بهره بردند و سهم بازار آمازون بیشتر و بیشتر شد. جا افتادن این موضوع چند سال زمان نیاز داشت، اما وقتی کیندل با معرفی نسخه دوم در اوایل سال ۲۰۰۹ طرفداران بیشتری پیدا کرد، همه متوجه آن شدند.

آمازون بازمانده ترکیدن حباب دات‌کام و نوسانات بازار سهام بود که به یک شرکت متنوع تبدیل شده بود که محصولات و اصولش بر جوامع محلی، اقتصادهای ملی و فضای بازار ایده‌ها اثرگذار بود. مثل همه شرکت‌های قدرتمند دیگر، این شرکت حالا در معرض موشکافی از شخصیت شرکتی خود قرار گرفته بود؛ آزمایشی که علاوه بر خدمات‌رسانی به مشتریان، شیوه رفتار با همه طرف‌هایی را که در اکوسیستم سیال آن قرار داشتند می‌سنجید، از جمله کارمندان، شرکا و دولت‌ها. توسعه تکنولوژی‌های مرتبط به کیندل، راه را برای این فاز جدید در تاریخ آمازون هموار کرد و نشان داد این شرکت به‌شدت نوآور، مخل، تهاجمی و حسابگر است. رفتار آمازون، نمایی از شخصیت رقابتی و هوش نامحدود خود بزوس بود که در چشم‌انداز کسب‌وکار چند برابر شده بود.

اخبار مرتبط