ترویج فرهنگ یادگیری دائمی در محل کار
طبق یک نظرسنجی در لینکدین، وجود فرصت‌های رشد برای کارکنان، دومین عامل مهم وجود نشاط در محیط کار (بعد از ماهیت خود کار) است. اما اکثر کارمندانی که پشت کامپیوترهای خود می‌نشینند و کارشان را انجام می‌دهند، فقط می‌توانند تا ۵ دقیقه از وقت خود را به یادگیری رسمی روزانه اختصاص دهند. این فقدان یادگیری برای سازمان‌ها هزینه خواهد داشت و غالبا مزایایی نظیر افزایش بهره‌وری، افزایش نوآوری و تسریع تبدیل دیجیتال از دست می‌روند.
یادگیری در محل کار و حین انجام کار
اکثرا عوامل اجرایی به ما گفته‌اند که ساعت‌هایی طولانی، از 8 صبح تا دیروقت را مشغول به کار هستند و به همین دلیل زمانی برای حضور در کلاس آموزشی ندارند. برنامه‌های یادگیری، دیگر یک هدف نیستند؛ بلکه موضوعی کارمند محور هستند که باید در زمان و مکان صحیح ارائه شوند. ابزارها و نرم‌افزارهای تکنولوژی برای یادگیری در زمان مورد نیاز، بسیار کاربردی بوده اما کافی نیستند. سازمان‌ها باید فرهنگ یادگیری را برای تمام افراد جاری کنند تا پرسنل به یادگیری در حین انجام کار روزانه تشویق شوند.
توصیه‌شده برای شما
حتی با وجود فرهنگ یادگیری دائمی، افراد باید دارای طرز فکر درستی باشند. تشویق به آنچه کارول دک (روانشناس دانشگاه استنفورد) آن را «طرز فکر رشد» می‌نامد، شروع مناسبی است. افرادی که اعتقاد دارند از طریق کار سخت، برنامه‌ریزی خوب و راهنمایی گرفتن از دیگران، استعداد آنها شکوفا می‌شود، طرز فکر رشدکرده‌ای دارند. برای تبدیل شدن به یک یادگیرنده دائمی، افراد باید به این باور برسند که فرصت‌ها و ظرفیت نامحدودی برای رشد و یادگیری دارند. سازمان‌هایی که دارای کارمندانی با طرز فکرهای رشد‌کرده هستند، ریسک‌پذیری مناسب را ترویج کرده و به کارمندان خود به خاطر درس‌هایی که یاد گرفته‌اند، پاداش می‌دهند. آنها ضمن حمایت از همکاری‌های برون‌مرزی سازمانی، یادگیری را به طرز گسترده‌ای در دسترس قرار می‌دهند.
تعلیم دادن افراد
ارزشمند بودن دستورالعمل‌‌های شخصی، نه‌تنها به‌دلیل تقویت شایستگی‌های فنی بلکه به‌دلیل تسلط بر مهارت‌ها و استقلال فکر و عمل است که شناخته شده است. سیدنی فینکلشتاین در کتاب ابررئیس‌ها (2016) نوشته است که چگونه مدیران به‌طور مداوم و متمرکز، گزارش‌های مستقیم را بررسی می‌کنند. آموزش آنها غیررسمی و اساسی بوده که در حین کار آن را انجام می‌دادند. روش‌های رایج مورد استفاده که فینکلشتاین آنها را «معلم-رهبر» می‌نامد، شامل سوال پرسیدن، الگو قرار دادن و توصیه‌های جهت‌دار است.
اشتراک‌گذاری آموزه‌ها با دیگران
بانک DBS واقع در کشور سنگاپور قصد دارد فضایی برای یادگیری ایجاد کند که سبب جرقه‌زدن کنجکاوی کارمندان می‌شود. یکی از ابتکارهای آنها، بورسیهGANDALF است که کارمندان با درخواست این بورسیه، هزار دلار دریافت کرده و به‌منظور کار بر روی موضوعات مربوطه می‌توانند از آن استفاده کنند. اما این موضوع یک شرط دارد؛ شخصی که بورسیه را دریافت می‌کند باید آموزه‌های خود را حداقل به 10 نفر دیگر نیز یاد دهد. آموزش تنها محدود به انسان‌ها نیست. تعداد رو به رشدی از سازمان‌ها، به افرادی برای کنترل، تضمین کاربرد، امنیت و مسوولیت‌پذیری هوش مصنوعی نیاز دارند. به‌عنوان مثال، مهندسان امنیت باید روی تعلیم، پردازش و جلوگیری از آسیب‌رسانی هوش مصنوعی تمرکز کنند.
شخصی‌سازی، رقمی کردن، اتمی کردن
بیشتر شرکت‌ها درحال استفاده از انواع مختلفی از رسانه‌ها و نوآوری‌ها برای اصلاح اولویت‌های مختلف کارمندان در انتخاب روش‌های یادگیری هستند. در شرکت کارگیل برای کارمندان «میکرو یادگیری» انجام می‌شود؛ یعنی به کارمندان درس‌ها و مفاهیم کوچکی آموخته می‌شود که کارکنان باید فورا از آنها استفاده کنند. سپس از آنها خواسته می‌شود گزارشی نوشته و در آن از موضوعاتی که فرا گرفته‌اند، سوالاتی که برای آنها پیش آمده و همچنین نمونه‌ای از کار خود را شرح دهند. سازمان‌ها به‌طور فزاینده‌‌ای درحال گذر از مدیریت محتوا به سمت جمع‌آوری محتوا هستند تا اثر بمباران اطلاعاتی بر کارمندان خود را کاهش دهند. در شرکت اکسنتر، جمع‌آوری اطلاعات به شرکت اجازه می‌دهد به‌طور مستمر دیدگاه‌های فعلی خود را از تکنولوژی‌های درحال ظهور تامین کند و با این کار، مشاوران خود را تعلیم دهد تا نوآوری‌های خود را به مشتریان منتقل کنند. آنها محتوای خارجی مفید را شناسایی کرده و آنها را با محتوای داخلی که از مشاوره با متخصصان موضوعی درون‌سازمانی به‌دست آمده، ترکیب می‌کنند. متخصصان موضوعی از اوایل سال 2019 بیش از 2500 موضوع یادگیری به وجود آورده‌اند که به‌عنوان ماژول‌های یادگیری و براساس تقاضا ارائه می‌شوند.
یادگیری دائمی با ایجاد محیطی آغاز می‌شود که کارمندان در آن فرصت یادگیری داشته باشند. شرکت‌های موفق همواره راهی پیدا می‌کنند تا فرآیند یادگیری را در حین انجام کارهای روزمره قرار دهند.
