آشنایی با چهار نیرویی که استراتژی نیروی کار شما را شکل می‌دهند
نگاه بلندمدت شرکت‌های موفق به نیروی کار
یادگیری از اثرات چهار نیرو
با توجه به ماهیت به‌‌شدت به هم مرتبط نیروها، هیچ‌گونه بهترین راه واحدی برای نزدیک شدن به آنها وجود ندارد. شاید یک نیرو، تهدیدی فوری یا فرصتی مهیج ایجاد کند. اگر این‌‌طور باشد، از همان‌‌جا شروع کنید.
اما در همان جا متوقف نشوید. روابط بین نیروها خودش می‌تواند محرک مفیدی به سوی شکل‌‌گیری مکالمه‌‌های ارزشمند با تیم‌‌تان باشد؛ مکالمه‌‌هایی که به دیدگاه‌‌هایی در حوزه‌‌های دیگر، فراتر از منابع انسانی یا حتی استراتژی نیروی کار منجر می‌شود. حال ببینیم این موضوع در عمل چه شکلی است.
مورد نیروی فروش کند و کم‌‌کار
یک شرکت در بخش تکنولوژی، رسانه و مخابرات (TMT)، با رشد کند و اشباع پرتفوی محصول مواجه شده بود. استراتژی این شرکت همیشه بر کاهش هزینه متمرکز بود؛ به‌‌طوری که دارایی‌‌های مستهلک از شرکت‌های دیگر می‌‌خرید و طوری مدیریت می‌کرد که حداکثر بازدهی را داشته باشند. این رویکرد در انگیزه‌‌های کارکنان شرکت منعکس شده بود و در طول زمان به ویژگی اصلی فرهنگ شرکت تبدیل شد. با این حال، چیزی که نقطه قوت بود، با تغییر محیط کسب و کار، یک نقطه کور نگران‌‌کننده ایجاد کرده بود.
مدیران شرکت وقتی به این موضوع پی بردند که با یک فرصت از دست رفته مواجه شدند: قراردادی که یکی از مشتریان طرح پیشنهادی آن را داده بود تا در توسعه یکی از محصولات شرکت شریک شود، به سرانجام نرسید. چرا این فرصت از دست رفت؟ دلیل آن تا حدی این بود که مدیران فروشی که مشتریان با ایده‌‌های خاص به آنها مراجعه می‌کردند، کمبود مهارت زیادی داشتند و رهبران شرکت TMT اصلا از آنها اطلاعی نداشتند (مشکل کمبود). آنها مهارت‌‌های مدیریتی و تصمیم‌گیری لازم برای سروکار داشتن با مشتری، به شیوه‌‌ای جدید، مشارکتی، خلاق و البته کاملا سودآور را نداشتند.
به طور مشابه، مدیران ارشد شرکت TMT به این فکر نمی‌کردند که مشتریان چطور خودشان می‌توانند یک منبع نوآوری باشند، چه برسد به اینکه این موضوع می‌تواند استراتژی قدیمی شرکت را هم به چالش بکشد. در نتیجه، شرکت نیاز به وجود مهندس‌‌هایی که بتوانند محصول را متناسب‌‌سازی کنند (مشکل تخصصی‌‌سازی) پیش‌بینی نکرده بود. بنابراین، حتی اگر نیروهای فروش این قرارداد مشارکت را دنبال می‌کردند، شرکت در نهایی کردن آن با مشکل مواجه بود.
در نهایت، همه اینها با مشوق‌‌های نامتناسب بدتر می‌‌شد. مدیران فروش از همه بیشتر به مشتریان نزدیک بودند و بنابراین بهترین موقعیت را داشتند که فرصت‌‌های رشد و نوآوری را شناسایی کنند، اما آنها فقط زمانی پاداش می‌‌گرفتند که بتوانند هزینه‌‌ها را پایین نگه دارند. به عبارت دیگر، آنها به دنبال فرصت‌‌های رشد نمی‌‌گشتند، چون شرکت بابت این موضوع پاداش و مشوقی برای آنها در نظر نمی‌‌گرفت.
این داستان رهبران شرکت را به جنب‌وجوش انداخت و باعث شد به سوال‌‌های بزرگ‌تری فکر کنند و اولین سوال این بود که استراتژی چطور باید تغییر کند تا با محیط متغیر سازگار شود. رهبران سازمان همچنین خودکاوی‌‌هایی را شروع کردند تا ببینند استراتژی نیروی کار چطور می‌تواند با اهداف آینده کسب و کار سازگاری بهتری داشته باشد. مطرح کردن این نوع سوال‌‌ها باعث شد چهار نیرو به بخشی از مباحث مدیریتی شرکت تبدیل شوند.
در نهایت، صحبت در مورد نیروها، انتخاب‌‌های پیش روی شرکت را مشخص کرد، از جمله اقدام برای افزایش قابلیت یادگیری و توسعه به منظور ارتقای مهارت‌‌های نیروی کار در حوزه‌‌های مورد هدف. این کار در قالب یک برنامه تغییر جدید همچنان ادامه دارد تا به پیش‌بینی نیازمندی‌‌های مهارت‌‌های نیروی کار کمک کند و آنها را با بخش‌‌های مختلف پرتفوی محصول شرکت هماهنگ کند.
یک شرکت خدمات مالی معما را حل می‌کند
همان‌طور که مثال شرکت TMT نشان می‌دهد، چهار نیرو می‌توانند عامل مکالمه‌‌های ناراحت‌‌کننده، اما ضروری در سطح مدیریت ارشد باشند. این اتفاق در یک شرکت بزرگ خدمات مالی هم رخ داد. در این شرکت، مهارت‌‌های ویژه و تخصصی مساله نبود، بلکه آنها مجموعه‌‌ای قوی از استعدادهای ویژه را در اختیار داشتند. در واقع، این شرکت سال‌ها بود که مهارت‌‌های تخصصی تکنولوژی و معیارهای تجربه کارکنان را در برابر بازیگران بزرگ و مطرح صنعت تکنولوژی - و البته نه رقبای مستقیم خودش - الگوسازی کرده بود تا در این عرصه پیشتاز باشد (اقدامی هوشمندانه که رقابت را مهار می‌کرد تا به تخصصی‌‌سازی بپردازد.)
با این حال، مدیران شرکت متوجه شدند با یک چالش کمبود مهارت روبه‌‌رو هستند. سازمان آنها دیگر افراد کافی در جاهای درستی که شناخت عمیق از ریسک‌های قانونی داشته باشند یا دارای مهارت‌‌های انسانی «نرم» در حوزه‌‌هایی مثل همکاری و حل مشکل باشند، نداشت. به علاوه، رهبران سازمان متوجه شدند لازم است مهارت‌‌های مشخصی را تقویت کنند تا مطمئن شوند چشم‌‌انداز پیوسته لازم و حس عمیق مسوولیت‌‌پذیری را دارند. مدیران متوجه شدند بدون این چیزها، شرکت برای مرتبط کردن متخصص‌‌ها به یکدیگر، به شیوه‌‌ای پیوسته و در میان خطوط کسب و کار، همچنان دوران سختی پیش‌رو خواهد داشت و این موضوع به مشتریان هم آسیب خواهد زد.
در نهایت، تیم رهبری متوجه شد که شرکت نیاز دارد فرهنگ خود را متحول کند تا مراقبت و پشتکار مورد تاکید بیشتری قرار بگیرد، حس هدفمندی سازمان بازسازی شود، و برای چگونگی انجام کار (و نه فقط چرایی یا حجم انجام کار) پاداش در نظر گرفته شود. تنها در آن صورت است که می‌توانند مطمئن باشند همواره افراد درستی را جذب و حفظ می‌کنند. این اطلاعات، جرقه تحولی را زد که افزایش تنوع و جامعیت نیروی کار (تمرکز بر انسانیت)؛ توجه به کمبود مهارت‌‌ها در توسعه رهبری و برنامه‌‌ریزی برای جانشینی (کمبود)؛ نفوذ انسانیت بیشتر به فرهنگ برای جذب و حفظ بهتر کارکنان (رقابت)؛ و بهرهبرداری از مهارت‌‌ها در طیف گسترده‌‌ای از موقعیت‌‌های جغرافیایی (پرداختن به کمبود و تخصصی‌‌سازی) را شامل می‌‌شد.
یک شرکت خدمات‌‌دهنده، خلاق می‌شود
رقابت، نیرویی بود که یک استراتژی نیروی کار هوشمندانه‌‌تر را برای شرکتی بزرگ در بخش خدمات آشکار می‌کرد. مدیران آن، یک فرآیند برنامه‌‌ریزی نیروی کار را با تمرکز بر تخصصی‌‌سازی در ذهنشان آغاز کرده بودند ، به‌‌ویژه نیاز به جذب مهندس‌‌های متخصص.
اما وقتی رهبران سازمان دقیق‌‌تر بررسی کردند، یکسری از آنها فرضیه‌‌ای را که می‌‌گفت شرکت باید رقابت در شهرهای بزرگ را که تراکم بیشتری از مهارت‌‌های مهندسی در آنها وجود دارد ادامه دهد، به چالش کشیدند. به طور کلی، این شهرها همان‌‌هایی بودند که همه – از جمله رقبایی از صنایع دیگر – به‌‌شدت برای جذب استعداد در آنها با هم در جدال بودند (رقابت).
رهبری شرکت، در عوض یک قدم به عقب برگشت و خلاقیت را سرلوحه قرار داد. طرح آنها چه بود؟ انتخاب منطقه‌‌ای خارج از شهرهای بزرگ و تبدیل شدن به کارفرمایی که انتخاب همه در آنجا باشد و این کار با ایجاد ارتباط‌‌هایی با دانشگاه‌‌های محلی، جوامع و مقامات دولتی (که حتی مشوق‌‌های سرمایه‌گذاری پیشنهاد کرده بودند) تسهیل شد. با اینکه ساخت مجرای نهایی استعدادها زمانبراست، اما رهبران سازمان می‌‌دانستند که یک رویکرد بلندمدت‌‌تر در نهایت نسبت به رقابت مستقیم با رقبای بزرگ و پولدارتر بر سر استعدادهای موجود، به شکل موثرتری از استراتژی کسب و کار پشتیبانی می‌کند.
به‌دنبال انسانیت بیشتر، از طریق مشارکت
نمونه‌‌هایی که تا اینجا داشتیم بیشتر بر اقدامات شرکت‌های تکی متمرکز بودند. اما برخی چالش‌ها آنقدر گسترده یا دشوار هستند که به واکنش جمعی نیاز دارند. رسیدن به تنوع بیشتر در محیط کار و ایجاد برابری (که هسته آن، یک چالش انسانیت است)، یکی از مشکلات اینچنینی است. برای پرداختن به این مشکل، بیش از ۲۵۰ شرکت در آتلانتای آمریکا، در سایه «اتاق بازرگانی مترو آتلانتا» جمع شدند تا «اقدامATL برای برابری‌نژادی» را شکل دهند.
در بخشی از این برنامه که فوریه ۲۰۲۱ آغاز شد، سازمان‌های مشارکت‌‌کننده، اقداماتی را اولویت قرار دادند که از «شیوه‌‌نامه‌‌های» مشترکی استفاده می‌کرد که راهنمایی‌‌ها و منابعی را برای بهرهبرداری از استعدادهای سیاه‌پوست، ارتقای توسعه اقتصادی فراگیر و افزایش دسترسی به آموزش و سرمایه‌گذاری در توسعه نیروی کار، ارائه می‌کرد.
این اقدامات، شرکت‌ها را تشویق می‌کنند در مورد سیاه‌پوستان در کسب و کارها و زنجیره‌‌های تامین خود، آمار و ارقامی را گزارش کنند و طیفی از اقدامات را ترویج دهند که به عنوان مثال، دسترسی به اعتبار را افزایش می‌دهد، فضاهای امنی در خیابان‌‌های شهری ایجاد می‌کند و به دسته‌‌بندی‌نژادی جوانان سیاه‌پوست پایان می‌دهد. مشارکت‌‌کننده‌‌ها همچنین تشویق می‌‌شوند فرآیندهای استخدام و توسعه نیروی کار خود را مورد بازنگری قرار دهند تا فعالیت‌های جذب نیرو و ارتقای مهارت‌‌های آنها را با اهداف نیروی کار همراستا کنند. با اینکه این برنامه هنوز در اولین روزهای خود به سر می‌‌برد و کارهای زیادی باقی مانده که باید انجام شوند، اما نتایج تاکنون امیدوارکننده بوده است. به عنوان مثال، یک نظرسنجی جدید نشان می‌دهد ۸۲درصد شرکت‌ها مسائل نیروهای سیاه‌پوست خود را پیگیری می‌کنند و ۵۵درصد برابری دستمزد از نظر نژادی را مورد ارزیابی قرار داده‌‌اند. هشتاد درصد شرکت‌های فورچون ۱۰۰۰، رسما برنامه‌‌های تنوع‌‌پذیری در تامین‌‌کننده‌‌ها را دارند.
جمع‌‌بندی
همان‌طور که مثال‌‌ها نشان می‌دهند، وقتی شرکت‌ها بررسی فرصت‌‌ها و چالش‌های نیروی کار را با در نظر داشتن چهار نیرو شروع می‌کنند، با چیزی بیش از آنچه انتظار دارند مواجه می‌‌شوند. نکته همین است: ملاحظات نیروی کار شما، به طور مستقیم بر هر چیز دیگری اثر می‌‌گذارد؛ از جمله استراتژی کسب و کار، مدل سازمانی، و رویکرد عملیاتی شما. هر چیزی که بینش بیشتری به این روابط و چگونگی ارتقای آنها بدهد، ارزش این را دارد که زمان بیشتری برای مدیریت آن اختصاص دهید. با این سه سوال شروع کنید:
۱- نقطه شروع ما چیست؟ ایده خوبی است که موقعیت خود را در برابر هر یک از چهار نیرو مستندسازی کنید. بپرسید: کدام نقش‌‌ها با ریسک اتوماسیون در اسرع وقت مواجه هستند (تخصصی‌‌سازی)؟ بیشترین مازاد و کمبود در مهارت‌‌ها کجاست و کدام کارکنان بیش از همه در معرض ریسک ترک سازمان هستند (کمبود)؟ ارزش پیشنهادی کارکنان ما چیست و چطور می‌توان آن را قوی‌‌تر کرد (رقابت)؟ تعهد فعلی ما به هدف سازمانی و همچنین به جوامعی که در آن فعالیت می‌‌کنیم چیست (انسانیت)؟
نکته این بحث این است که یک مبنای دقیق از شروطی که وجود دارد و ممکن است شما اطلاع دقیق از آنها نداشته باشید، ایجاد کنید. ببینید که هر یک از این نیروها دقیقا چه تاثیری بر نیروهای دیگر دارد.
۲- آیا نیروها به استراتژی ما کمک می‌کنند یا در آن اشکال ایجاد می‌کنند؟ ریچارد روملت، استاد دانشگاه UCLA یادآوری می‌کند که استراتژی یک آرزو نیست، بلکه یک برنامه است. و اگر استراتژی شما خوب باشد و براساس مجموعه منحصر به فردی از ویژگی‌‌ها یا شرایط طراحی شده باشد که شما را از رقبا متمایز کند، پس یعنی این چهار نیرو آزمایشی بزرگ و سریع هستند که نشان می‌دهند در اجرای استراتژیک شما، کجاها همه چیز خوب پیش می‌رود و کجاها اشکال وجود دارد. آیا واقعا قرار است طبق استراتژی، سال آینده ۱۰هزار محقق داده استخدام کنید؟ نگاه دقیق به این چهار نیرو متناسب با استراتژی شما، می‌تواند جرقه مکالمه‌‌هایی سخت، اما بسیار مهم باشد.
۳- آیا می‌توانیم استراتژی کسب و کارمان را به استراتژی نیروی کار تبدیل کنیم؟ شرکت‌های برنده، تمایز ایجاد می‌کنند. ارزش منحصر به فردی که شرکت شما ایجاد می‌کند چیست و کارکنان شما باید به طور خاص در چه کاری خوب باشند تا اجرای این ارزش محقق شود؟ و در مقابل، تلاش‌‌های شما برای ایجاد مشارکت و اکوسیستم‌ها، کجا بهتر خرج می‌شود؟
حالا با در نظر گرفتن این موارد، نقطه شروع خود را از سوال اول در نظر بگیرید و مثلا تا پنج سال جلو بروید. کدام نیروها بیشتر یا سریع‌‌تر از همه تغییر یافتند؟ کجاها بیش از حد جلو رفته‌‌اید یا عقب افتاده‌‌اید؟ رقبای شما چه اقداماتی برای خنثی کردن برنامه‌‌های شما انجام داده‌‌اند؟
برای اینکه این بحث‌‌ها را دقیق‌‌تر کنید، از یک رویکرد سناریو-محور استفاده کنید و آماده باشید برای به حداکثر رساندن کارآیی این رویکرد، سناریوهای خود را بازنگری و تنظیم کنید. در نظرسنجی اخیر PwC از رهبران کسب‌وکار و مدیران منابع انسانی، پاسخ‌‌دهنده‌‌هایی که شرکت‌های آنها هم از برنامه‌‌ریزی مبتنی بر سناریو استفاده کرده بودند و هم از برنامه‌‌ریزی دینامیک، تقریبا دو برابر بیشتر از بقیه، اهداف مالی یا سایر اهداف خود را محقق کرده بودند. تجربه ما هم می‌‌گوید موفق‌‌ترین شرکت‌ها، روش‌هایی را پیدا می‌کنند که نگاهی بلندمدت به نیروی کار خود داشته باشند؛ حتی اگر به چالش‌های فوری و کوتاه‌مدت نیروی کار خود هم بپردازند.
یک شرکت جهانی خدمات مالی، برای پرداختن به چالشی فوری در عرصه رقابت، این درس را سرلوحه قرار داد. با اینکه شرکت همواره نیروهای خود را از دست می‌‌داد و آنها سراغ رقبا می‌‌رفتند، رهبرانش متوجه شدند بهترین کاری که می‌توانند انجام دهند این است که در یک تعهد چند ساله برای تقویت المان‌‌های انسانی در شرکت، سرمایه‌گذاری کنند. آنها تلاش‌‌های خود را برای کمک به جوامع محلی و انجام تعهدات معنادار زیست محیطی، اجتماعی و نظارتی (ESG) بیشتر کردند.
این کارها از طریق تغییر و ارتقای مهارت‌‌های کارکنان انجام شد و یادگیری و توسعه، به بخشی متمایز از ارزش پیشنهادی کارکنان تبدیل شد. رهبران سازمان به کارکنان نشان دادند که متعهدند به یادگیری و رشد آنها کمک کنند و در نتیجه هم روابط با مشتریان بهبود پیدا کرد و هم تعهد، نرخ حفظ و بهره‌‌وری کارکنان بالا رفت. مشکلات رقابتی این شرکت حالا کاملا رفع شده‌‌اند و خودش به منبع جذب و حفظ استعدادها تبدیل شده است.
