الگوهای اسکاندیناوی برای فعالیت شرکت‌ها
۴ استراتژی برای موفقیت در شوک‌‌‌های بازار
ما به بررسی ۱۹۶۳ شرکت سهامی عام از منطقه اسکاندیناوی (دانمارک، فنلاند، نروژ و سوئد) پرداختیم. بررسی ما روی درآمدها، سودآوری و ارزش سهام آنها از سال ۲۰۱۶ تا ۲۰۲۰ بود. ویژگی کشورهای اسکاندیناوی، اقتصادهای مبتنی بر صادرات است و به همین دلیل تاثیر زیادی از وضعیت اقتصاد جهانی می‌‌‌پذیرند؛ به صورتی که رشد تولید ناخالص آنها از ۲۰۱۶ تا ۲۰۱۹ برابر با ۲درصد بود و در سال ۲۰۲۰ با ۱/ ۲درصد سقوط مواجه شد.
برندگانی در بحران کووید-۱۹ وجود دارند
از بین ۱۹۶۳ شرکتی که به بررسی وضعیت آنها در بازه ۲۰۱۶ تا ۲۰۲۰ پرداختیم، ۹درصد درآمدهایشان را بر اساس میانگین سالانه افزایش دادند. ۴/ ۰درصد در تمام سال‌ها افزایش درآمد داشتند. ۳درصد افزایش ارزش سهام بر اساس میانگین سالانه داشتند. یک شرکت نیز هر سال درآمد، سودآوری و ارزش بازار سهام خود را افزایش داده بود. نگاه به همین معیارها در سال ۲۰۲۰ نشان می‌دهد که ۴۰درصد شرکت‌ها افزایش درآمد، ۲۰درصد بهبود سودآوری، ۳۹درصد رشد ارزش سهام و ۸درصد (۱۶۰ شرکت) در تمام مولفه‌‌‌ها موفق بوده‌‌‌اند. تحلیل ما نشان می‌دهد که می‌توان برندگان را بر اساس تمرکز و بازه زمانی اقدامات استراتژیک‌شان در ۴ گروه قرار داد. تمرکز شرکت‌ها ممکن است به محیط داخلی شرکت یا به محیط خارجی (از جمله بازار) باشد. از نظر بازه زمانی برنامه‌‌‌ها و استراتژی‌‌‌ها نیز برخی شرکت‌ها به کوتاه‌‌‌مدت نظر دوخته‌‌‌اند و دیگران چشم‌‌‌اندازهای بلندمدت خود را دنبال می‌کنند. با ترکیب این حالات، ۴ گروه مختلف از شرکت‌ها را خواهیم داشت:
الف: تمرکز بر محیط داخلی و برنامه‌‌‌های کوتاه‌‌‌مدت. این دست شرکت‌ها به بهینه‌‌‌سازی فعالیت‌های خود می‌‌‌پردازند و بهره‌‌‌وری و کاهش هزینه‌‌‌ها از مهم‌ترین اقدامات آنهاست.
ب: تمرکز بر محیط داخلی و استراتژی‌‌‌های بلندمدت. این دست از شرکت‌ها با آنکه به فضای داخلی و عملیات خود توجه ویژه دارند، چشم‌‌‌اندازهای خود را فراموش نمی‌‌‌کنند. آنها ثبات خاصی در مسیر دستیابی به چشم‌‌‌انداز خود دارند و فقط در صورت نیاز اقدام به تغییر تاکتیک‌‌‌های خود می‌کنند.
ج: تمرکز بر محیط بیرونی و چشم‌‌‌انداز بلندمدت. این دست از شرکت‌ها جاه‌‌‌طلب هستند و همزمان با پیگیری چشم‌‌‌انداز خود به بازارها و مشتریان جدید می‌‌‌اندیشند. تفکر اکوسیستمی به پیش‌بینی آنها از بازار و عملکرد کمک می‌کند و گاهی از بزرگ‌‌‌داده‌‌‌ها و هوش مصنوعی نیز استفاده می‌شود.
د: تمرکز بر محیط بیرونی و برنامه‌‌‌های کوتاه‌‌‌مدت. این دست از شرکت‌ها هم مانند دسته قبلی به دنبال افزایش درآمدهای خود هستند اما اولویت آنها دستیابی به نتایج سریع است. آنها تغییرات محیط را رصد می‌کنند و با اولویت‌‌‌بندی مشتریان انعطاف‌‌‌پذیرترین و چابک‌‌‌ترین راه‌‌‌های خدمت‌‌‌رسانی را انتخاب می‌کنند. در ادامه به بررسی مفصل این گروه‌‌‌ها و عملکرد آنها در شرکت‌های منطقه اسکاندیناوی از سال ۲۰۱۶ تا ۲۰۲۰ می‌‌‌پردازیم.
الف) بهینه‌‌‌سازی
شرکت‌های این دسته سودآوری و ارزش سهام خود را در سال ۲۰۲۰ بالا بردند (در سالی که اقتصاد کشورهای اسکاندیناوی به دلیل شیوع کرونا و آسیب به زنجیره‌‌‌های تامین و تجارت جهانی با رشد منفی مواجه شده بود). شرکت‌های موفق در زمینه صرفه‌‌‌جویی و مدیریت هزینه‌‌‌ها قادر بودند تا بهره‌‌‌وری، سودآوری و ارزش سهام خود را بهبود ببخشند. ما متوجه شدیم که ۱۲درصد از نمونه ۱۹۶۳ شرکت مورد مطالعه ما از شرکت‌های متمرکز بر کنترل هزینه‌‌‌ها بودند. توماس هیرایلن، از مدیران ارشد شرکت فیسکارس درباره عملکرد موفقیت‌‌‌آمیز شرکت‌شان در دوران پاندمی چنین گفت: «محصول و مجموعه بازارهای هدف ما به خوبی برای کووید-۱۹ متوازن شده بود و اقداماتمان در جهت تجارت الکترونیک را تسریع کردیم.» گروه صنعتی فیسکارس (Fiskars) یک مجموعه جهانی تولید ابزارهای طبیعت‌‌‌گردی و خانگی است. نشان‌‌‌های تجاری متعلق به این شرکت شامل فیسکارس، گربر، ایتالا، رویال کپنهاگن، مومین بای عربیا، واترفورد و وج‌‌‌وود می‌شود و در بیش از ۱۰۰ کشور جهان توزیع می‌شود. این گروه صنعتی در سال ۲۰۱۹ و در واکنش به چالش‌های پدید آمده اقدام به بازنگری در ساختارهای سازمانی و عملیاتی خود کرد (تغییر ساختار سازمانی و مدیرعامل در سال ۲۰۲۰ از جمله این موارد بود). کووید-۱۹ ضربه سنگینی به فعالیت فروشگاه‌‌‌های سنتی خرده‌‌‌فروشی زد و بسیاری از آنها در کشورهای مختلف جهان را مدتی تعطیل کرد. با این حال، گروه فیسکارس به سرعت واکنش نشان داد. نخستین اقدامات آنها در ژانویه ۲۰۱۹ در بخش زنجیره تامین انجام شد تا اطمینان یابند با ادامه تامین مواد اولیه، هیچ توقفی در تولید محصولات ایجاد نمی‌شود. آنها همچنین در همان ماه‌‌‌های ابتدایی پاندمی به تغییر بزرگی دست زدند و به جای اتکا به فروش محصولات در فروشگاه‌‌‌های فیزیکی به تجارت الکترونیک روی آوردند. آنها توانستند هزینه‌‌‌هایشان در بخش‌‌‌هایی مانند بازاریابی، فروش و سفرهای تجاری را مدیریت کرده و از این منابع برای سرمایه‌گذاری بر فروش مستقیم الکترونیکی محصولات و افزایش حضور و دسترسی محصولاتشان بهره ببرند. توماس هیرایلین، معاون مدیرعامل شرکت می‌‌‌گوید: «در اوایل ماه مارس، به دورکاری روی بردیم و تمرکز خود را به آن دسته از بازارها، مشتریان و کانال‌‌‌های تجاری سوق دادیم که هنوز برای تجارت، باز بودند.» با گسترش بحران کووید-۱۹ و شروع قرنطینه‌‌‌های خانگی، تقاضا برای برخی از محصولات شرکت به شدت بالا رفت. آنها کوشیدند که از وجود کافی و فراگیر این دسته از محصولات خود در بازار اطمینان حاصل کنند و با انتقال به تجارت الکترونیک ضمن آنکه روش خرید ترجیحی بسیاری از مشتریان را فراهم ساختند، امکان صرفه‌‌‌جویی‌‌‌های مالی بیشتری به دست آوردند. در نتیجه، گروه فیسکارس حاشیه سود خود را در سال ۲۰۲۰ به میزان ۳۷درصد نسبت به ۲۰۱۹ افزایش داد و ارزش سهام آن نیز ۳۳درصد رشد کرد. این رشد سودآور و پایدار در سال ۲۰۲۱ نیز ادامه یافت.
ب) تثبیت شالوده‌‌‌ها
شرکتی که بر ظرفیت خود تمرکز داشت، دوره ۵ سال مورد نظر ما سودآوری خود را افزایش داد. بازار از عملکرد آن قدردانی کرد و ارزش سهامش هر سال افزایش یافت. یکی از شرکت‌های منطقه اسکاندیناوی موفق به چنین کاری شد.
پاسی لاین، مدیرعامل شرکت والمت (Valmet): «ما به طور دائم به چشم‌‌‌انداز و استراتژی خود دست نمی‌‌‌زنیم؛ تغییرات کوچکی صورت می‌‌‌دهیم اما دیدگاه بزرگ‌تر ما پابرجاست.» والمت یک توسعه‌‌‌دهنده و تامین‌‌‌کننده جهانی فناوری‌‌‌ها، ماشین‌‌‌ها و خدمات برای صنایع سلولزی، کاغذی و انرژی است. طی دوره ۵ ساله تحت مطالعه ما، حاشیه سود این شرکت از۶/ ۴درصد به ۲/ ۸درصد رسید. درآمدهای آن از ۹/ ۲میلیارد یورو به۶/ ۳میلیارد یورو و ارزش سهام آن از۱/ ۲میلیارد به ۵/ ۳میلیارد یورو رسید. رمز موفقیت والمت، پایداری و بهبود مستمر است. پاسی لاین، مدیرعامل شرکت می‌‌‌گوید: «زمانی که در سال ۲۰۱۴ شرکت را بنیان‌گذاری کردیم، چند چشم‌‌‌انداز و الزام برای خود تعیین کردیم؛ از جمله تعالی مشتریان، رهبری در فناوری و نوآوری، تعالی در فرآیندها و تیم برنده. ما از همان ابتدا از تمام کارکنان و مدیران خواستیم که بخشی از اجرای این استراتژی باشند و هنوز هم برنامه‌‌‌ها و اهدافمان همان است. ما گفته‌‌‌ایم که اگر هر کس عملکرد خود را هر سال اندکی بهبود ببخشد، نتیجه بسیار عظیم خواهد بود.» از آن زمان، آنها صدها پروژه به عنوان بخشی از این چشم‌‌‌انداز و استراتژی اجرا کرده‌‌‌اند. علاوه بر آن، والمت چند سال قبل اقدام به راه‌‌‌اندازی تسریع‌‌‌دهنده‌‌‌های رشد مانند اینترنت صنعتی و زیرساخت‌‌‌های فعالیت دیجیتال کرده بود. مدیرعامل می‌‌‌گوید: «ما ۵ سال پیش شروع به تمرکز بر اینترنت اشیا کردیم اما افراد نسبت به آن شک داشتند. در سال ۲۰۲۰ قادر بودیم که بسیاری از کارهایمان را از راه دور انجام دهیم و کووید-۱۹ به شدت اینترنت اشیای ما را تقویت کرد. به عنوان مثال، در سال ۲۰۲۰ شروع به کار یک دستگاه تولید دستمال کاغذی را از راه دور صورت دادیم. پیش از این، چنین چیزی به گوش کسی نخورده بود.»
ج: درآمدها
برای ایجاد جریان‌‌‌های درآمدی جدید و افزایش میزان آنها نیاز به زمان است. شرکت‌های متمرکز بر بازار که شامل یک درصد از نمونه مطالعاتی ما بودند (۲۴ شرکت)، توانستند درآمدها و ارزش بازار خود را در تمام سال‌های ۲۰۱۶ تا ۲۰۲۰ بهبود دهند. الگوی انتخابی ما برای این دسته از شرکت‌ها، کاستلوم (Castellum) است. کاستلوم یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌ها از نظر دارایی‌‌‌های فیزیکی (بهویژه زمین و ساختمان) است. این شرکت دفاتر کار انعطاف‌‌‌پذیر و راهکارهای هوشمند لجستیکی به مشتریان خود ارائه می‌دهد. کاستلوم در دوره ۵ ساله مورد بررسی، سرمایه خود ۳/ ۲۲درصد و درآمدهای عملیاتی‌‌‌اش را به میزان ۳/ ۱۱درصد بهبود داد. در همین مدت درآمدهایش از ۴۸۰میلیون یورو به ۶۰۰میلیون یورو رسید و ارزش سهام آن از ۶/ ۳میلیارد به ۸/ ۵میلیارد یورو افزایش یافت. از مهم‌ترین دلایل موفقیت این شرکت، مدل جدید عملیاتی به همراه تمرکز بر پیامدهای زیست‌‌‌محیطی، رشد درآمدی قدرتمند در صنعت ساختمانی و بازنگری در ساختار سبد محصولات بود. عملکرد مالی قابل دفاع آنها تا حد زیادی وابسته به حرکت آنها به سمت پایداری محیط‌‌‌زیست و تلاش در صفر کردن میزان کربن انتشاری بود. آنها حتی در سال ۲۰۲۰ نیز در بسیاری از ساختمان‌‌‌های خود پنل‌‌‌های انرژی خورشیدی نصب کردند. هنریک ساکس‌‌‌بورن، مدیرعامل کاستلوم می‌‌‌گوید: «در سال ۲۰۲۰ اثبات کردیم که می‌توانیم در شرایط سخت نیز به رشد خود ادامه دهیم.»
د: تغییر
رشد درآمدی در کوتاه‌‌‌مدت هیچ‌گاه آسان نیست. شرکت‌های متمرکز بر تغییر که ۲۳درصد از نمونه مطالعاتی ما را تشکیل می‌‌‌دادند (۴۵۷ شرکت) توانستند تمرکز خود بر بازار را به طور موفقیت‌‌‌آمیزی تغییر دهند و به موجب آن نهایتا در سال ۲۰۲۰ به درآمدها و ارزش سهام بیشتری دست یابند.
الگوی انتخابی ما از این دسته، شرکت وستاس (Vestas) است. وستاس یک شرکت انرژی پاک و شریک بسیاری از شرکت‌های فعال در صنعت انرژی است. وستاس به طراحی، تولید، نصب و ارائه خدمات به توربین‌‌‌های بادی در سراسر جهان می‌‌‌پردازد. تعداد توربین‌‌‌های بادی نصب شده این شرکت، بیش از هر شرکت دیگری در جهان است. تعداد محصولات تحویلی وستاس در سال ۲۰۲۰ رشدی ۳۴درصدی نسبت به ۲۰۱۹ و رشدی ۵۹درصدی نسبت به ۲۰۱۸ نشان می‌دهد. علاوه بر آن، درآمدهای خدماتی وستاس ۱۰درصد افزایش یافت و تحت یک توافق خدمات بلندمدت وارد بازار یک کشور جدید نیز شد. در نتیجه، درآمدهای آن در سال ۲۰۲۰ به میزان ۲۲درصد بالاتر از سال پیش از آن بود. تعداد سفارش‌‌‌های در انتظار این شرکت نیز به بالاترین سطح تاریخی خود رسید. هرچند درآمدهای آن کاهش یافت اما ارزش بازار آنها بیش از ۱۰۰درصد افزایش داشت. هنریک اندرسون،
مدیرعامل وستاس می‌‌‌گوید: «از مهم‌ترین دستاوردهای ما در سال ۲۰۲۰، موفقیت در افزایش حجم فعالیت‌ها و تولیداتمان برای تامین تقاضای بازار بوده است.»
نتیجه‌‌‌گیری
شوک‌‌‌های ناگهانی و بحران‌هایی مانند کووید-۱۹ چالشی بزرگ برای هر شرکتی است و این مساله نیز فقط به شرکت‌های بین‌المللی محدود نمی‌شود. حتی شرکت‌هایی که کاملا مستقل و بی‌‌‌نیاز از تجارت بین‌الملل هستند نیز از چنین شوک‌‌‌هایی آسیب می‌‌‌بینند. به این دلیل، شرکت‌های بزرگ تا کسب و کارهای کوچک و متوسط باید به افزایش انعطاف‌‌‌پذیری و تاب‌‌‌آوری خود در عملیات روزانه خود بپردازند تا توانایی بیشتری برای مقابله با سطح بالای ابهام داشته باشند. این مسأله بهویژه با پیچیده‌‌‌تر شدن محیط فعالیت و افزایش تلاطم‌‌‌های ناشی از عوامل مختلف فنی، بازار و دولتی اهمیت دارد. استراتژی تاب‌‌‌آوری می‌تواند با استفاده از اهرم‌‌‌های داخلی یا خارجی یا هر دو باشد.
شرکت‌های گروه الف و ب بر اجرا و افزایش بهره‌‌‌وری عملیات خود تمرکز می‌کنند. این شرکت‌ها توجه بیشتری به سودآوری و رشد ارزش شرکت دارند. گروه‌‌‌های ج و د بیشتر بر درآمدهایشان تمرکز دارند. برای این هدف آنها دو گزینه وجود دارد: یا سهم آنها از بازار افزایش می‌‌‌یابد یا شرکت بازارهای جدیدی برای خدمات و محصولات خود می‌‌‌یابد.
صدها شرکت فعال در منطقه اسکاندیناوی عملکرد خود در سال ۲۰۲۰ را بهبود بخشیدند. بهبود عملکرد دائمی در یک دوره ۵ ساله (و بهویژه به دلیل وقوع اتفاقات و بحران‌های پیش‌بینی‌‌‌نشده‌‌‌ای مانند پاندمی کرونا) بسیار دشوار است. از ۱۹۶۳ شرکت تحت مطالعه ما، ۲۵ مورد توانستند همزمان با افزایش ارزش بازار خود به بهبود درآمدها یا حاشیه سودشان نیز دست یابند. با این حال، یک شرکت با نام والمت توانست همزمان درآمدها، حاشیه سود و ارزش بازار خود را در تمام سال‌های ۲۰۱۶ تا ۲۰۲۰ افزایش دهد.
پیامی به رهبران سازمانی
شرکتی که تاب‌‌‌آور باشد، موفق می‌شود. استراتژی بلندمدت خود را به عنوان مسیر کلی خود حفظ کنید و اقداماتتان را بر اساس تغییر پیشران‌‌‌های بازار انطباق دهید. رشد و بهبود وضعیت مالی حتی در شرایط بحرانی و دشوار نیز امکان‌‌‌پذیر است.
بهبود همزمان درآمد، سودآوری و ارزش بازار چالش‌‌‌برانگیز است. به بازنگری مدل کسب و کار خود بپردازید. اکوسیستم شرکت از جمله شرکا، رقبا و تامین‌‌‌کنندگان را مدنظر قرار دهید. یکی از راه‌‌‌های میانبر برای بهبود عملکرد شرکت شما، بهینه‌‌‌سازی هزینه‌‌‌هاست. گزینه‌‌‌های خود را با رویکردهای هوش مصنوعی داده‌‌‌محور بررسی کنید و از الگوهای تاریخی و قابل پیش‌بینی استفاده کنید.
پیدا کردن یک بازار جدید در کوتاه‌‌‌مدت دشوار است. اگر بازار هدف شما در حال رشد است، از نیروی پیشرانه آن برای ادامه حرکت و عبور از شوک‌‌‌های اقتصادی استفاده کنید. موضوع دیگر، بحث پایداری و محیط‌‌‌زیست است. در این زمینه، همواره می‌توان کار کرد. هنجار جدید پذیرفته شده جوامع، توجه به این دست از مسوولیت‌‌‌های اجتماعی شرکت‌هاست. دیگر موفقیت آنها صرفا بر اساس درآمدزایی و سودآوری یا سهم از بازار هدف تعیین نمی‌شود. شیوه ارزیابی جدید از موفقیت استراتژی شرکت‌ها، شامل معیارهای نرم‌‌‌تری مانند حرکت به سمت پایداری و صفر کردن پیامدهای زیست‌‌‌محیطی فعالیت (مانند انتشار کربن) می‌شود. مطالعه ما نشان می‌دهد که بازار حتی در شرایط دشوار نیز به عملکرد خوب پاداش می‌دهد.
