قدرت تغییر اول: حس مالکیت
اسپنسر، مدیرعامل یک شرکت تکنولوژی، نگران بود. نرخ رشد جذب مشتریان شرکت خیلی پایین بود. اسپنسر شروع به کندوکاو کرد و متوجه شد بخش بازاریابی به اندازه کافی مشتری جذب نمی‌‌‌کند. سوابق نشان می‌‌‌داد که تعدادی از مشتریان بالقوه طبق انتظار باید به مشتریان واقعی تبدیل می‌‌‌شدند. این نرخ تبدیل ثابت بود، اما تعداد مشتریان بالقوه کاهش یافته بود.
راه حل ساده بود: هر چه مشتریان بالقوه بیشتر باشند، مشتریان واقعی بیشتر خواهند بود. بنابراین اسپنسر تلنگر زدن و کندوکاو کردن را شروع کرد تا دادههای بهتری از بخش بازاریابی در مورد مشتریان بالقوه دریافت کند. چند هفته بعد، هنوز نتوانسته بود به پاسخ واضحی برسد. او که از این وضعیت به خشم آمده بود، از آکتاویا، مدیر ارشد بازاریابی، درخواست کرد یک گزارش هفتگی بازاریابی ارائه کند و هر دوشنبه ساعت ۱۰ صبح، آن را برایش ایمیل کند. وقتی اسپنسر اولین گزارش را دید، خشکش زد: یک صفحه اکسل پیچیده، پر از جدول‌‌‌های محوری، ده‌‌‌ها رنگ زمینه مختلف، و دادههای فراوانی که باعث شده بودند عدد و رقم‌‌‌های کلیدی زیر صدها عدد و رقم غیرمهم پنهان شوند.
اسپنسر با ناامیدی، ۳۰ دقیقه زمان گذاشت و گزارش را فقط در دو ستون ساده‌‌‌سازی کرد: ستون هدف و ستون عملکرد در برابر هدف. سپس آن را برای آکتاویا ایمیل کرد و به او گفت که در گزارشش مسائل اصلی و فرعی از هم قابل تشخیص نیست و باید از این به بعد به این شکل گزارش بدهد. اسپنسر فکر می‌‌‌کرد آکتاویا خوشحال می‌شود، چون درست کردن گزارش جدید زمان خیلی کمتری می‌‌‌برد و تصویر خیلی واضح‌‌‌تری از امور جاری ارائه می‌‌‌داد.
آیا آکتاویا وقتی ایمیل را دریافت کرد، همین حس را داشت؟ متاسفانه، نه. اول اینکه او دچار حس عدم‌قدردانی، سوءتفاهم و خشم شده بود. کل آخر هفته‌‌‌اش را روی این صفحه کار کرده بود، ارقام را از منابع متعدد جمع‌‌‌آوری کرده بود و از رویکرد ناپیوسته شرکت نسبت به «مدیریت روابط با مشتری» (CRM) اذیت شده بود.
دوم، اسپنسر در مورد آنچه آکتاویا می‌‌‌خواست به او نشان دهد، دچار سوء برداشت شده بود. از نظر آکتاویا، ارقام نهایی مربوط به درآمد، بدون جدول عدد و رقم‌‌‌های جزئی بی‌‌‌معنی بود. چه ارزشی داشت که صرفا بدانند هفته گذشته تعداد مشتریان بالقوه آنها، ۴۵درصد کمتر از هدف تعیین‌شده بوده است؟ دادههای مهم با جزئیات ارائه شده بود: میزان ثبت‌نام و نرخ تبدیل مشتری در وبینارهای بازاریابی، تعداد شرکت‌کننده‌‌‌هایی که حضور طولانی داشتند تا وارد عمل شوند، و مسائل مهم این‌چنینی. از نظر آکتاویا، این جزئیات بسیار مهم بودند.
و سوم، وقتی اسپنسر دقیقا نگفته بود در اولین گزارش به چه چیزی نیاز دارد، آکتاویا چطور باید حدس می‌‌‌زد خواسته او چیست؟
اسپنسر در تلاش برای گرفتن نتیجه‌‌‌ای که می‌‌‌خواست، «مالکیت» تهیه گزارش را از آکتاویا سلب کرده بود. حالا هر بار که او می‌‌‌خواست این گزارش را پر کند، ناخودآگاه خودش را با خواسته‌‌‌های اسپنسر تطبیق می‌‌‌داد. حتی اگر روش اسپنسر بهتر بود و زمان خیلی کمتری را برای پر کردن گزارش نیاز داشت، آکتاویا هنوز دلخور بود. او به گزارش تعلق خاطری نداشت و مالک آن نبود.
دو سناریو را در نظر بگیرید:
الف) به ایده‌‌‌ای می‌‌‌رسید که می‌‌‌خواهید آن را امتحان کنید
ب) فرد دیگری یک ایده دارد و از شما می‌‌‌خواهد آن را امتحان کنید
کدام سناریو برای شما انگیزه‌‌‌بخش‌‌‌تر است؟ کدام سناریو باعث می‌شود سخت‌‌‌تر کار کنید تا آن را به موفقیت برسانید؟ تقریبا همه می‌‌‌گویند سناریوی الف. چرا؟ افتخار به مالکیت، انگیزه‌‌‌بخش است.
وقتی مالک چیزی هستیم، بیشتر از آن مراقبت می‌‌‌کنیم و تا جایی که بتوانیم به پای آن می‌‌‌مانیم. نیازی نیست کسی بر ما نظارت کند، کاری کند مسوولیتش را بپذیریم، به ما پاداش بدهد یا تنبیهمان کند. کار خوب کردن، خلاق بودن، مسوولیت عواقب را پذیرفتن و مقابله با مشکلات، تنها بخشی از هویت ما هستند.
در مقابل، سناریوی ب حس مالکیت را از بین می‌‌‌برد. چون ایده مال ما نیست، مال آنهاست. وقتی کسی سعی می‌کند راه‌حل خود را تحمیل کند یا ما را نصیحت کند، مقاومت می‌‌‌کنیم یا در بهترین حالت، با بی‌‌‌میلی آن را اجرا می‌‌‌کنیم. اگر کار شکست بخورد، ترجیح می‌‌‌دهیم ایده بد آنها را مقصر بدانیم، نه ناتوانی خودمان را در اجرا.
پس اسپنسر باید چه می‌‌‌کرد؟ او می‌توانست آکتاویا را راهنمایی کند و به او توضیح دهد که خودش گزارش را به شیوه‌‌‌ای که بر مهم‌ترین معیارهای نرخ مشتری متمرکز باشد، اصلاح کند. با اذعان به اینکه هدف مورد نظرش از گزارش را به خوبی منتقل نکرده، می‌توانست مسوولیت‌‌‌پذیری را مدل‌سازی کند. و می‌توانست با آکتاویا در مورد اینکه گزارش چطور و توسط چه کسانی مورد استفاده قرار می‌گیرد و چه تصمیماتی باید در مورد آن گرفته شود، همفکری کند.
آکتاویا می‌توانست به قابلیت استقلال برسد و با علم به اینکه اثرگذاری در سطح شرکتی دارد، افتخار مالکیت گزارش ساده‌‌‌سازی‌شده را از آن خود کند. اینکه از او خواسته شده بود گزارش را هر هفته به‌‌‌موقع تحویل دهد، منشأ ناراحتی نبود. آکتاویا در عوض ترجیح می‌‌‌داد هم اطلاعات مفید و به‌‌‌موقعی را به اشتراک بگذارد و هم نفوذ و سرمایه شغلی خودش را ایجاد کند. او به عنوان معمار و مالک این گزارش، می‌توانست به نیرویی پرانرژی‌‌‌تر و فعال‌‌‌تر در جهت منافع شرکت تبدیل شود.
پسرم دنیل را به یاد دارید که خودش پول قطعات کامپیوتر بازی‌‌‌اش را جور کرد و آن را ساخت؟ او مالک کل این فرآیند بود. او این کامپیوتر را می‌‌‌خواست (که من صلاح نمی‌‌‌دیدم). از دیگران کمک گرفت و اقدامات لازم را انجام داد. دچار ناامیدی و سردرگمی و ترس شد، اما تسلیم نشد. مالکیت یعنی همین. وقتی شما مشکلات دیگران را حل می‌‌‌کنید، مالکیت آنها را بر راه‌حل ارائه شده از بین می‌‌‌برید. حتی اگر توصیه‌‌‌های شما کامل باشد، بی‌‌‌فایده است.
اگر واقعا می‌‌‌خواهید کسی را تغییر دهید، از آنها بخواهید طرحی بریزند و از آن دفاع کنند. احتمال اجرایی کردن طرحی که چندان ایده‌‌‌آل نباشد اما خودشان خالقش باشند بیشتر از این است که شما یک طرح تمام و کمال در اختیارشان بگذارید. و اگر طرح اولیه شکست خورد، شما در جایگاهی قرار دارید که به آنها کمک کنید رویکرد متفاوتی اتخاذ کنند، چون شما را به چشم یک همراه می‌‌‌بینند، نه یک منتقد.
مالکیت شخصی یکی از ارکان مهم قدرت تغییر است. در بخش بعدی، در مورد قابلیت استقلال صحبت می‌‌‌کنیم.
