آتش نشان شرکت ها کیست؟

وقتی عبارت «مدیر میانی» به گوشتان می‌‌‌خورد یاد چه چیزی می‌‌‌افتید؟ بعضی‌‌‌ها یاد شخصیت‌‌‌های سریال‌‌‌ها یا کتاب‌‌‌هایی می‌‌‌افتند که درباره زندگی شرکتی هستند، مثل دیلبرت یا آفیس، که در آنها لایه‌‌‌های بوروکراتیک سازمان، پر است از مدیران ناتوان که در نقش واسطه میان رهبران سازمان و کارکنان هستند و به جای آنکه مشکلات را حل کنند، بیشتر مشکل درست می‌کنند. در این داستان‌‌‌ها، مدیران میانی کسانی هستند که حقوق خوبی دارند اما ارزش چندانی ایجاد نمی‌‌‌کنند. اما اینها باورهای غلطند. در بسیاری از سازمان‌های بزرگ، مدیران میانی نقش بسیار حیاتی و مهمی ایفا می‌کنند. آنها می‌توانند مسوول استخدام و توسعه استعدادها باشند یا راهنمای پروژه‌‌‌ها یا سازنده تیم‌‌‌ها یا گردآورنده اطلاعات یا حلال مشکلات. پس چرا اسم این مدیران این‌قدر بد در رفته؟

آیا علتش این است که بیشتر مردم، مهارت مدیریت میانی را ندارند؟ یا اینکه تا در جایگاه آنها نباشیم، درکی از آن نداریم؟ چرا بسیاری از مدیران میانی به دلیل حجم کار زیاد، دچار فرسایش می‌‌‌شوند؟ چطور می‌توانیم کمک کنیم که اثربخش‌‌‌تر باشند؟ وقتی بودجه شرکت محدود می‌شود، آیا آنها باید اولین گزینه برای تعدیل نیرو باشند؟ «امیلی فیلد»، همکار موسسه مکنزی، مولف و نویسنده مقاله‌‌‌ای به نام «مدیران میانی را حذف نکنید» است. او اخیرا مهمان الیسون بیرد، از دبیران ارشد مجله کسب‌و‌کار هاروارد بوده و به این سوالات پاسخ داده است. چکیده‌‌‌ای از این گفت‌‌‌وگو را با هم می‌‌‌خوانیم.

الیسون: خوش آمدی امیلی. چرا باورهای غلط بسیاری درباره مدیران میانی وجود دارد؟

باید برگردیم به سیر تکاملی نقش مدیر. حق با توست. اگر برگردیم به دهه ۵۰ یا ۸۰، می‌‌‌بینیم که در آن دوران، مدیر بودن یک رویا بوده؛ اینکه با کیف سامسونتت این طرف و آن طرف بروی.

اواخر دهه ۹۰ و اوایل ۲۰۰۰، با گسترش اینترنت، مدیران عامل دیگر مجبور نبودند از طریق مدیران رده‌‌‌پایین‌‌‌تر با سایر کارکنان ارتباط برقرار کنند.

می‌توانستند با اینترنت، بدون واسطه و به سرعت به هر کسی دسترسی داشته باشند. سپس این سوال پیش آمد که پس نقش مدیران میانی چیست؟ آیا آنها کار خلق می‌کنند؟ یا فقط یک لایه بوروکراتیک هستند؟

بسیاری از رهبران سازمانی، مدیریت میانی را یک لایه یخ‌‌‌زده می‌‌‌نامند: لایه‌‌‌ای که هیچ چیز از آن عبور نمی‌‌‌کند. اما به نظر من وقت آن رسیده که بگوییم این نقش، بسیار حیاتی است. و از خود بپرسیم که «چطور می‌توانیم به آنها قدرت ببخشیم؟» مهم این است که آنها باید بستر لازم برای موفقیت را داشته باشند. باید این نقش را کارآمد کنیم تا بتوانند برای سازمان ارزش‌‌‌آفرینی کنند؛ ارزشی که فقط به واسطه جایگاه منحصر به فرد آنها حاصل می‌شود. باید قابلیت‌‌‌هایی کسب کنند. باید از آنها حمایت کنیم، توسعه‌‌‌شان دهیم و پاسخگویشان کنیم تا به ارزش نقششان، متعهد باشند.

به‌نظر می‌رسد که کار این مدیران سخت است. شاید تا حدی به خاطر همین باورهای غلط. و البته به این دلیل که بین لایه ارشد که تصمیمات استراتژیک را می‌گیرد و کارکنان خط مقدم که با مشکلات مشتری‌‌‌ها سر و کار دارند، گیر افتاده‌‌‌ای و خیلی‌‌‌ها از انجامش ناتوانند. چرا؟

یک مدیر برای اینکه عالی شود، باید پرورش یابد. تازه، چالش‌‌‌های دیگری نیز بر سر راه این افراد قرار دارد. مثل تحولات تکنولوژی و اتوماسیون. و حجم کار زیاد که باعث می‌شود نتوانند کارشان را انجام دهند. به‌‌‌علاوه، ممکن است نه‌تنها خودت به عنوان مدیر میانی دچار فرسایش باشی، بلکه تیمت نیز فرسوده باشد. مدیر که تراپیست نیست. آموزش ندیده که مشکلات روانی کارمندها را حل کند. اما نقش مهمی در درک حال کارمندها دارد.

علاوه بر اینها، اتفاقات سال‌های اخیر، مثل استعفای دسته‌‌‌جمعی و کرونا و تحولات ناشی از آن، مثل دورکاری و کار ترکیبی، همه و همه باعث شده کار مدیران میانی از همیشه سخت‌‌‌تر شود. باید نگاهی به این مساله کنیم و از خود بپرسیم که آیا آنها را پرورش داده‌‌‌ایم؟ آیا توانمندشان کرده‌‌‌ایم؟ ما طی تحقیقاتی فهمیدیم که مدیران میانی بخش زیادی از زمان خود را صرف امور اداری و گزارش‌‌‌ها و هزینه‌‌‌ها می‌کنند. آیا این، بهترین راه استفاده از زمان یک مدیر است؟ یا داریم زمینه شکستشان را فراهم می‌‌‌کنیم؟

در چند سال اخیر به واسطه تحولات، کلی مسوولیت روی دوش این مدیران ریخته، چون نقش آتش‌‌‌نشان را داشته‌‌‌اند. هر آتشی که به پا می‌‌‌شد، با خود می‌‌‌گفتند «اگر من خاموشش نکنم، چه کسی کند؟» اما حالا باید بگوییم «چطور می‌شود نقش جدیدی به آنها داد؟ مثلا کسی که شغل‌‌‌ها را بازترسیم می‌کند. آیا بعضی از کارهایی که انجام می‌دهند، هنوز لازم است؟ آیا نباید بخشی از وظایف را حذف کرد؟» این مدیران بیش از سایر نیروهای کار دچار فرسایشند. حدود ۴۳‌درصد آنها چنین حسی دارند. این روال باید متوقف شود.

طبق مقاله شما، آنها باید هم رهبر تیم‌‌‌ها باشند و هم مسوول کارهای اداری و هم در نقش کارمند.

طبق تحقیقات، دوست ندارند مورد آخر را از آنها بگیری. می‌‌‌گویند «من عاشق وظایف کارمندی هستم چون به واسطه آن، به مشتری نزدیکم. به کار واقعی نزدیکم.» باید به این فکر کنیم که مدیر، زمانش را صرف چه اموری می‌کند. چقدر از آن را صرف امور اداری و کارمندی می‌کند؟ به نظرم در حد کمتر از یک روز در هفته کافی است تا فرد وقت کافی داشته باشد که پتانسیل منحصر به فرد این جایگاه را شکوفا کند، یعنی تمرکز بر استراتژی و اجرای آن و توانمندسازی تیمش. و سپس در نقش مربی، تیم خود را توسعه دهد. وقتی مدیر افراد هستی، باید بخش اعظمی از زمان خود را با تیمت صرف کنی. و البته حل مساله و مربی‌‌‌گری و توسعه آنها.

یکی از نقدها به مدیران میانی این است که آنها به این نقش به عنوان یک نرده‌‌‌بان برای رسیدن به نقش مدیریت ارشد نگاه می‌کنند یا صرفا به دلیل پول در این نقشند. اما هرگز به این فکر نکرده‌‌‌اند که آیا واقعا این شغل مناسبشان هست یا نه. آیا بلدند افراد را مدیریت کنند یا نه.

فاکتورهای زیادی نقش دارند. البته این را هم اضافه کنم که هر کسی دوست ندارد مدیر افراد باشد. مثلا در شرکت‌های تکنولوژی، وقتی از برنامه‌‌‌نویس‌‌‌ها و کارکنان فنی می‌‌‌پرسی که آیا دوست داری مدیر افراد شوی، معمولا یا جوابشان منفی‌‌‌ است یا مطمئن نیستند.

وقتی یک مدیر میانی که برنامه‌‌‌نویس هم هست را به جایگاه مدیر ارشد تکنولوژی ارتقا می‌‌‌دهی، در واقع یکی از کارمندهای خوب برنامه‌‌‌نویسی‌‌‌ات را از دست داده‌‌‌ای.

ممکن است تیمش نیز پس از ارتقای او از هم بپاشد چون نتوانسته‌‌‌ای فرد مناسبی را جایگزینش کنی.

یکی از راه‌حل‌‌‌ها این است که افراد درباره مسیر شغلی‌‌‌شان خوب فکر کنند. اگر مدیریت افراد را دوست ندارند، در همان نقش کارمند بمانند و پیشرفت کنند و به متخصص همان حوزه تبدیل شوند. شاید آن فرد، بعدها به جای مدیریت افراد، مدیر برنامه‌‌‌نویسی شود.

باید به مسیرهای مختلف برای افراد مختلف فکر کنیم. سپس سازمان باید به این فکر کند که چه چیزی شما را به یک مدیر تیم خوب تبدیل می‌کند؟

باید به دنبال افرادی بگردی که قابلیت‌‌‌های مناسب این جایگاه را داشته باشند.

از کجا بفهمیم که این قابلیت‌‌‌ها، مشخصا در سازمان ما چیستند؟

چند فاکتور را باید در نظر بگیریم. اولی استراتژی سازمان است. طی سه تا پنج سال آینده، چطور می‌‌‌خواهیم ارزش‌‌‌آفرینی کنیم؟ چطور دستورالعمل رشد خود را اجرایی می‌‌‌کنیم؟ از طریق نوآوری؟ یا بزرگ فکر کردن؟ یا افزایش حاشیه سود که لازمه‌‌‌اش، دقت در اجراست؟

اگر این‌‌‌طور است، به افرادی نیاز داری که به تداوم و بهبود فکر کنند و بتوانند مرحله بعدی را ممکن سازند. پس به عنوان یک سازمان، باید به استراتژی‌‌‌ات فکر کنی و اینکه چه چیزی آن را محقق می‌کند. و سپس به این سوال پاسخ دهی که «چه نوع رهبرانی نیاز داریم؟» باید فرهنگ و ارزش‌‌‌های سازمان را نیز لحاظ کنی. آیا به کسی نیاز داریم که برای انجام کارها با واحدهای مختلف سازمان همکاری داشته باشد؟

سپس نمونه‌‌‌ها را بررسی کنید. ببینید چه کسانی در سازمان شما دارای قابلیت مدیریت افرادند. چه کسانی این کار را خوب بلدند؟ چه کسی هست که دوست داری از او چند تا کپی بگیری و تکثیرش کنی؟ او را زیر ذره‌‌‌بین ببر. ببین چه کارهایی انجام می‌دهد؟ چه ویژگی‌‌‌های ذاتی و غریزی‌‌‌ای دارد؟ چطور فکر می‌کند؟ انگیزه‌‌‌هایش چیستند؟ سپس از خودت بپرس «چطور این ویژگی‌‌‌ها را بگیرم و تبدیل به یک مدل رهبری سازمانی کنم؟» سپس آن قابلیت‌‌‌ها را ارزیابی کن و در سازمان توسعه بده. این را هم در نظر بگیر که مدیران، همه از یک نوع نباشند و مدل‌‌‌های مختلف را پیش بگیرند چون هر سازمان، به مدیرانی با مهارت‌‌‌ها و سبک‌های مکمل نیاز دارد.

گاهی یک سازمان، دارای ده‌‌‌ها لایه میانی‌‌‌ است. آیا امکانش هست که بعضی از آنها را حذف کنیم؟

لایه‌‌‌های متعدد گاهی مانع رشد و حتی زمینه شکست هستند. در اینجا هم باید به استراتژی و نحوه ارزش‌آفرینی طی سه تا پنج سال آینده نگاه کنی.

نباید بگویی «کل این لایه را حذف می‌‌‌کنم.» باید ببینی برای تحقق آن استراتژی، کدام واحدها باید رشد یابند. کدام‌‌‌ها در حال تنزل هستند؟ از خودت بپرس که «به چه کسانی نیاز داریم؟ برای تحقق استراتژی، چه نقش‌‌‌هایی ضروری هستند؟ چه مهارت‌‌‌هایی باید توسعه یابند؟»

فرض کن بخشی از مشکلات را حل کرده‌‌‌ایم. بعضی از آتش‌‌‌نشانان را حذف کردیم. بخشی از امور اداری را نیز همین‌طور. حالا باید مدیران میانی را توانمندسازی کنیم و به آنها زمان دهیم تا واقعا رهبری کنند. یک مدیر میانی ایده‌‌‌آل، روزش را صرف چه کارهایی باید بکند؟

یک مدیر ایده‌‌‌آل به ماموریت کلی‌‌‌اش فکر می‌کند. به این فکر می‌کند که موفقیت به چه شکل است و چطور می‌تواند هر یک از اعضای تیمش را توانمند سازد. او باید به این سوالات پاسخ دهد: «وابستگی‌‌‌های متقابل چیستند؟ ریسک‌‌‌ها یا موانعی که می‌توانم حذف کنم کدامند؟ چطور می‌توانیم ارزش‌‌‌آفرینی و روند پیشرفت را سرعت بخشیم؟

چطور مطمئن شوم که در حال ساخت قابلیت‌‌‌های اعضای تیمم هستم؟» او باید مثل یک هلی‌‌‌کوپتر، بالا و پایین برود. بالا برود تا همه چیز در تیر‌رسش باشد و پایین بیاید تا در جوار تیم، مشکلات را از نزدیک لمس و در حل آنها نقش ایفا کند. گاهی این مدیران به قدری درگیر امور اداری می‌‌‌شوند که از ارزش‌‌‌آفرینی غافل می‌‌‌شوند.

یکی از نکات مهم درباره مدیران میانی، آگاهی و بینشی است که نسبت به حال و احوال کارکنان و عملیات‌‌‌ سازمان دارند. شرکت‌ها چطور می‌توانند از این اطلاعات به بهترین نحو بهره ببرند؟

کافی است که رهبران سازمان از مدیران بپرسند «چه فکر می‌‌‌کنی؟» به همین سادگی. به جای دیکته کردن به آنها، باید آنها را توانمند کنیم. چشم‌‌‌انداز موفقیت را برایشان ترسیم کنیم و سپس از آنها بخواهیم که درباره مسیر موفقیت، اگر دیدگاهی دارند، مطرح کنند. مثلا فرض کن یک مدیرعامل پس از کرونا، دوست دارد کارکنانش کمتر دورکاری کنند و به محل کار برگردند. یک مدیرعامل ممکن است بگوید «دوست دارم کارمندها را بیشتر در محل کار ببینم چون به نظرم این لازمه رشد و نوآوری ا‌‌‌ست.» اما راه بهتر این است که بگوید «بیایید به مدیران میانی اجازه دهیم که خودشان راهشان را با اعضای تیمشان پیدا کنند و ببینند بهترین زمان برای دور هم جمع شدن، کی است.»

ممکن است یک روز خاص در هفته نباشد. شاید مرحله مهمی از پروژه باشد یا زمان تحویل محصول. چه زمانی برای دور هم جمع شدن مناسب است؟ مدیر میانی پاسخش را بهتر از هر کسی می‌‌‌داند. این وظیفه مدیرعامل نیست که زمانش را تعیین کند چون در دل ماجرا نیست. این وظیفه مدیر میانی است چون از هنجارهای تیمی و ماهیت کار و نیازهای افراد خبر دارد.

گفتیم که یکی از وظایف مهم این مدیران، بازترسیم مشاغل در آینده است. به‌خصوص در این دوره که نحوه و ماهیت کار به‌واسطه تکنولوژی‌‌‌هایی مثل هوش مصنوعی، دستخوش تغییر شده است. درباره این وظیفه بیشتر برایمان بگو.

طبق شنیده‌‌‌های ما، بخشی از مشاغل به واسطه همین تکنولوژی‌‌‌ها حذف خواهند شد. البته مشاغلی نیز پدید خواهند آمد. پس مساله، فقط از بین رفتن مشاغل نیست بلکه پیدایش مشاغل جدید نیز هست. اگر یک شغل، ترکیبی از وظایف باشد، مدیران میانی، مناسب‌‌‌ترین افرادی هستند که می‌توانند تشخیص دهند چه بر سر شغل‌‌‌ها خواهد آمد. آنها می‌توانند بگویند «۱۰‌درصد از آن، به واسطه یک تکنولوژی از بین خواهد رفت.»

چه چیزی باقی خواهد ماند؟ ارزش اضافه‌‌‌ای که می‌توان ایجاد کرد چیست؟ برای انجام آن، چه مهارت‌‌‌هایی لازم است؟ اگر مدیر میانی یک سوپرمارکت باشی و صندوق، اتوماتیک شده باشد، باید به فکر این باشی که صندوقدار، چه مهارت‌‌‌های جدیدی کسب کند تا نقش جدیدی بر عهده بگیرد؟ مثلا می‌تواند مسوول فنی و عیب‌‌‌یابی دستگاه صندوق باشد. این وظیفه مدیر میانی است که تغییر ترکیب وظایف را تشخیص دهد و مشاغل را طوری بازترسیم کند که کارمند و کار جدید با هم هماهنگ شوند.

نقش مدیران میانی در زمینه استخدام و توسعه استعدادها چیست؟

نقششان از هر زمانی مهم‌تر شده، مخصوصا با ورود نسل زد به بازار کار. نسلی که می‌‌‌خواهند کارشان هدفمند باشد. به نظرم وظیفه مدیر میانی این است که کارجو را بشناسد و بتواند میان او، انگیزه‌‌‌ها و اهدافش و شغل مربوطه، ارتباط برقرار کند. باید بدانند که فرآیند جذب نیرو یک خیابان دوطرفه است. سپس باید افرادشان را توسعه دهند. نقاط قوت افراد را بشناسند و از آنها بهره‌‌‌برداری کنند. نقاط نیازمند اصلاح کارمندها را شناسایی کنند. کارمند را آموزش دهند تا بهتر بتواند کارش را انجام دهد. چون هیچ کارمندی دوست ندارد هر روز سر کار بیاید و دست و پا شکسته کار کند یا اصلا کارش را درست انجام ندهد. این وظیفه مدیر میانی ا‌‌‌ست که به افراد در مسیر موفقیت کمک کند.