کارکنانی که فرهنگ فشار کار را پس می‌‌‌زنند
به عبارت دیگر، ترک کارکنندگان خاموش در حال پس زدن فرهنگ فشار کار هستند؛ فرهنگی که از آنها می‌خواهد با سرعت و به شدت کار کنند، بهرهوری خود را افزایش دهند و در کار موفق شوند، اما به رفاه، استراحت، سلامتی و تعادل بین کار و زندگی‌شان اهمیت کمی می‌دهد.
ترک کارکنندگان خاموش کارکنانی هستند که مطلقا تلاشی فراتر از آنچه لازم است برای کار انجام نمی‌‌‌دهند. این پدیده به‌ویژه در تابستان ۲۰۲۳ با انتشار گزارشی توسط مدرسه اقتصاد لندن توجه بیشتری را به خود جلب کرد. نظرسنجی انجام شده از ۲۰۸۰ نفر از شاغلان حرفه‌ای نشان داد که دو‌سوم پاسخ‌دهندگان بریتانیایی دچار این حالت شده‌اند. همچنین نظرسنجی انجام شده توسط موسسه گالوپ در سال ۲۰۲۲ حاکی از آن است که حدود نیمی از کارکنان آمریکایی نیز در جرگه ترک کارکنندگان خاموش قرار دارند. اگر تخمین گالوپ درست باشد، جمعیت این افراد در آمریکا بالغ بر ۸۰میلیون نفر خواهد بود. ترک کار خاموش در میان نسل Z بیشتر است، اما سایر نسل‌ها را هم در بر گرفته است. از نظر این افراد بسیار احمقانه است که بدون پاداش و قدردانی به سازمان وفادار باشند و کاری اضافه بر نیاز انجام دهند. به‌ویژه زمانی که انتظارات کاری جدید اضافه می‌شوند اما پرداختی صورت نمی‌گیرد، آنها با همه توان کاری خود همکاری نخواهند کرد. بسیاری از کارکنان، ترک کار خاموش را یک استراتژی برای محافظت از خود در برابر دلزدگی از کار و از پا درآمدن می‌دانند و سلامتی ذهنی خود را بالاتر از اهداف سازمانی قرار می‌دهند.
کارکنان اصولا با کار سخت مشکل ندارند، بلکه مشکل آنها با نداشتن پرداختی در مقابل انجام کار سخت است. آنها با حقوقی که می‌‌‌گیرند، قادر به اداره زندگی خود و خانواده‌‌‌شان نیستند و افسانه شغل رویایی، خانه رویایی و خانواده رویایی عملا در حال نابودی است. در بررسی انجام شده توسط گالوپ تنها ۳۲درصد از کارکنان احساس تعهد سازمانی داشتند، در حالی که ۱۸درصد دیگر احساس جدایی می‌کردند و نارضایتی شغلی خود را علنا آشکار کردند. بنابر تحلیل گالوپ ۵۰درصد باقی‌مانده، همان ترک کارکنندگان خاموش هستند. موسسه اقتصاد کار در سال ۲۰۲۳ متوجه افت قابل‌توجهی در بهرهوری نیروی کار شد و دریافت که در اثر ترک کار خاموش، حدود ۵۵ میلیون ساعت کاری در سال ۲۰۲۲ در بریتانیا تلف شده است.
برخی از رهبران کسب و کارها «ترک کار خاموش» ر ا با تاکتیکی موسوم به «اخراج خاموش» پاسخ داده‌اند. با این تاکتیک شغل را برای فرد آنچنان بی‌‌‌انگیزه می‌کنند که او احساس کند مجبور به استعفاست. اما این تاکتیک در واقع یک خشم انفعالی است و نمی‌تواند راه‌حلی برای متعهد کردن دوباره میلیونها نفر نسبت به محیط کار باشد.
رهبران سازمان باید از خود بپرسند که با کارکنان خود چه کردهاند که آنها همه تلاش خود را به کار نمی‌‌‌گیرند. آیا رهبری سازمان توانایی و مهارت کافی برای اداره سازمان و برقراری ارتباط موثر با هر یک از کارکنان را دارد؟ جامعه، شرکت‌ها و تکنولوژی همگی دستخوش تغییر شده‌اند و آنچه در گذشته کارآیی داشت ممکن است امروز اثربخش نباشد.
ترک کارکنندگان خاموش در حال تغییر هنجارهای محیط کار بوده و در صورتی مایل به تلاش در محیط کار هستند که با سبک زندگی‌شان سازگار باشد. بنابراین فرهنگ کار و سبک رهبری باید از یک دگردیسی تبعیت کند. رهبران سازمان فرض را بر آن می‌گذارند که شغل برای کارکنان بالاترین اولویت را دارد اما این فرض اشتباه است. مکالمه صادقانه و دوطرفه به حل و فصل انتظارات ناهمراستا و نادرست کمک می‌کند.
کارکنانی که به عارضه ترک کار خاموش دچار شده‌اند به دنبال فرهنگی هستند که ریشه در احترام داشته باشد. آنها بر این عقیده نیستند که ترک کار کردهاند بلکه فکر می‌کنند در حال محافظت از خود هستند. آنها می‌خواهند که شنیده شوند و رهبران خوب می‌توانند این نیاز را درک کنند.
مدیریت موثر عملکرد موجب کاهش ترک کار خاموش می‌شود. رهبران سازمان باید مسوولیت رضایت کارکنان را بپذیرند و دریابند که موفقیت برای هر فرد معنای خاصی دارد. بسیاری از رهبران سازمانی یک الگوی ثابت را برای هر تنی قواره می‌دانند و موجب تشدید پدیده ترک کار خاموش می‌شوند. اگر رهبری سازمان نگرش خود را از «کارکنانی که برای من کار می‌کنند» به مفهوم «کارکنانی که با من کار می‌کنند» تغییر دهد آنگاه بنیان یک زمین بازی مبتنی بر احترام گذاشته می‌شود. اصل ناظر بر این بازی، «کار هوشمندانه‌‌‌تر و نه کار سخت‌‌‌تر» است.
ترک کارکنندگان خاموش مایلند تلاش خود را در جایی به کار بگیرند که نتیجه باارزشی برای شرکت و برای خودشان به بار آورد. رهبران با کیاست قادرند سبک شناختی و خلاقانه هر یک از کارکنان را تشخیص داده و آن را در جهت همکاری با سازمان از قوه به فعل درآورند.
یکی از سودمندترین دانش‌هایی که یک مدیر می‌تواند صاحب آن باشد دانستن آن چیزی است که تیمش را فعال کند و اصطلاحا «بله» تک‌تک اعضای تیم را داشته باشد. درک انواع ورودی‌ها، فرآیندها و خروجی‌هایی که هر کارمند را مشتاق می‌کند و از او می‌خواهد که به کار بپیوندد برای رضایت شغلی و تشکیل تیم‌های بهتر جنبه محوری دارد. برخی از افراد علاقه‌‌‌مند به پیروی از اصول و قواعد روتین هستند، برخی دیگر آزادی عمل بیشتری می‌طلبند، روتین‌ها را تغییر می‌دهند و علاقه‌ای به محدودیت‌ها ندارند. کارکنان دامنه‌ای از «سازگار کامل» تا «نوآور کامل» را شامل می‌شوند.
بدیهی است اکثریت کارکنان در جایی در بین این دو حد کامل قرار دارند و تشخیص و تعیین آن برای هر فرد، وظیفه رهبران سازمان است تا علاوه بر افزایش پویایی در تیم‌ها، استرس را کاهش داده و خروجی‌ها را بهبود بخشند.
