وقتی تمام‌قد پشتیبان کارکنان هستید

در صنعتی که به نرخ بالای جابه‌‌‌جایی کارکنان و رفتار بد با کارکنان عمدتا مهاجر معروف است، خوشحالیم که توانسته‌‌‌ایم با امتیازهای بالای اثرگذاری مثبت بر نیروی کار و نرخ پایین فرسودگی حدود  یک‌درصد در ماه در

مقایسه با میانگین سالانه بیش از ۲۰۰درصد در صنعت، متمایز باشیم.

فعالیت‌‌‌های کسب‌وکار ما کمک کرده به نرخ رشد دورقمی در طول ۵سال گذشته دست یابیم و فروشمان را به بیش از ۵۰۰ میلیون دلار برسانیم. با توسعه محصولات جدید مثل فلفل و خیار و ورود به سرمایه‌‌‌گذاری‌‌‌های مشترک، انتظار داریم از طریق دنبال کردن همین استراتژی - یعنی اولویت قرار دادن افرادمان - به‌موفقیت بیشتری برسیم.

قصد ما این است که الهام‌‌‌بخش سازمان‌‌‌های دیگری باشیم که می‌‌‌خواهند خط مقدم کارکنان خود را بهبود دهند و از مزایای حاصل از آن بهره ببرند. می‌‌‌خواهیم نشان دهیم که بین انجام کار درست و سودآور بودن، تناقضی وجود ندارد. در واقع، اولی، دلیل دومی است.

 متمایزسازی برند

نیچرسوییت کارش را با گوجه‌‌‌هایی که الان به خاطرش معروف شده شروع نکرد، بلکه با تاسیساتی که برای کشت این گوجه‌‌‌ها استفاده می‌‌‌کنیم قدم در این مسیر گذاشتیم. بنیان‌‌‌گذاران ما یک طراحی جدید نوآورانه برای گلخانه داشتند که می‌‌‌خواستند در ایالات متحده عرضه کنند. بنابراین در سال ۱۹۹۰ تاسیساتی را در تگزاس برپا کردند و شروع به کاشت گوجه‌‌‌فرنگی کردند تا یک محصول باکیفیت و ثابت در طول سال داشته باشند. آنها خیلی زود فهمیدند که یک مدل کسب وکار بهتر حول تولید گوجه‌‌‌فرنگی، بهتر از مدل کسب و کار حول گلخانه است. بنابراین تغییر محور دادند.

در اوایل دهه ۹۰، یک شرکت سرمایه‌‌‌گذاری خصوصی به نام «سیلور ونچرز» شرکت نوپا را خرید و تصمیم گرفت آن را نه فقط در متد‌‌‌های رشد محصول کنترل‌‌‌شده، بلکه در هدف و رویکردش نسبت به استعدادها و بازاریابی، متمایز کند. آنها می‌‌‌خواستند یک نوع شرکت تولیدی جدید باشند: شرکتی که می‌‌‌تواند به کارکنانش دستمزدهای بالاتر پرداخت کند، چون توانایی‌‌‌اش را داشتند که از تیم‌‌‌های رقیب مولدتر باشند و گوجه‌‌‌فرنگی‌‌‌هایی را پرورش دهند که بتوان روی آنها برچسب ممتاز زد و مصرف‌‌‌کننده حاضر باشد پول بیشتری بابت آن بپردازد.

قبل از تاسیس نیچرسوییت، بیشتر خریداران فروشگاه‌‌‌های مواد غذایی، گوجه‌‌‌های معمولی فصلی می‌‌‌خریدند و برای اینکه مطمئن شوند رسیده یا نه، آنها را فشار می‌‌‌دادند. ما بر انواع مختلف گوجه‌‌‌های گیلاسی متمرکز شدیم و آنها را با بسته‌‌‌های منحنی‌‌‌شکلی که امضای خودمان هستند عرضه کردیم و وعده دادیم به کمک گلخانه‌‌‌های تخصصی و همکاران متعهدمان، کیفیت آنها در ۳۶۵ روز سال یکسان باشد.

از آن زمان، نیچرسوییت به توانمندسازی اعضای تیم خط مقدم شرکت متعهد بوده است. بیشتر اعضای تیم در مکزیک مستقرند؛ جایی که گلخانه‌‌‌های ما در آن قرار گرفته تا از آفتاب و گرمای تقریبا همیشگی آنجا بهره ببرند. هر نیروی جدیدی که استخدام می‌‌‌کنیم یک برنامه آموزشی جدی را پشت سر می‌‌‌گذارد که چند هفته طول می‌‌‌کشد و آنها را طوری تجهیز می‌‌‌کنیم که بهره‌‌‌وری بیشتری داشته باشند. همزمان با آموزشی که می‌‌‌بینند، پاداشی دریافت می‌‌‌کنند که آنها را به میانگین دستمزد صنعت نزدیک می‌‌‌کند. بعد از آن، نیروها با توجه به بهره‌‌‌وری و کیفیت کارشان پاداش دریافت می‌‌‌کنند.

 اگر خیلی سختکوش باشند و در بخشی که کار می‌‌‌کنند نتایج خوبی بگیرند، خیلی بیشتر از یک شغل مشابه در شرکتی دیگر، پول درمی‌‌‌آورند. اگر سختکوش نباشند و از پس کاری که به آنها محول شده برنیایند، درآمدشان بیشتر از جاهای دیگر نخواهد بود. این سیستم باعث شده سطح بهره‌‌‌وری و کیفیت کار ما از میانگین صنعت بسیار بالاتر باشد و طبیعتا ۴۰درصد بالاتر از میانگین دستمزد صنعت، پرداختی داریم.

توسعه فردی، ارتقای شغلی و جامعه‌‌‌سازی در کار ما به اندازه پولی که به نیروی کارمان می‌‌‌دهیم اهمیت دارد. در حال حاضر بیش از ۶ هزار نفر در بخش کشت محصول و بسته‌‌‌بندی در چند شهر، حدود ۲۵۰۰ نفر در سرمایه‌‌‌گذاری‌‌‌های مشترک، و چند صد نفر در واحدهای فروش و زنجیره تامین و بخش‌‌‌های مدیریتی در دفاتر مرکزی سن آنتونیو تگزاس مشغول به کارند.

ما همه اینها را بر اساس سلسله‌‌‌مراتب نیازهای هرم مازلو در نظر می‌‌‌گیریم. دستمزد ثابت و پاداش‌‌‌های مبتنی بر عملکرد، امکان فراهم کردن غذا، پناهگاه، خدمات درمانی و آموزش اولیه را به کارکنان ما می‌‌‌دهد.

به جز اینها، کارکنان ما خواهان اکتساب دانش و مهارت‌‌‌هایی هستند که آنها را به سمت شغل و زندگی بهتر سوق می‌‌‌دهد و علم به اینکه برای سازمانی کار می‌‌‌کنند که از جوامع آنها حمایت می‌‌‌کند.

  به همین دلیل است که به بیش از ۲۳۰۰نفر از کارکنان کمک کرده‌‌‌ایم تحصیلات پایه خود را تمام کنند و حالا برخی از آنها به دنبال تحصیلات دانشگاهی رفته‌‌‌اند. همچنین در هر کارگاه، روان‌شناسانی را در محل مستقر و برنامه‌‌‌های مسوولیت اجتماعی شرکتی را پیاده کرده‌‌‌ایم که بیش از ۲۰۰ هزار نفر را در مناطقی که در آنها فعالیت داریم، تحت تاثیر قرار می‌‌‌دهند. از جمله آنها می‌‌‌توان به برنامه‌‌‌های «سوییت لایف» و «سوییت فمیلی» اشاره کرد که طیفی از خدمات را مثل مشاوره روان‌شناسی، آموزش روابط بین فردی سالم و اقدامات جامع رفاهی دربر می‌‌‌گیرد.

 حفظ هدف؛ اصلاح فرآیندها

من در سال ۲۰۱۹ به عنوان مدیر عامل به نیچرسوییت پیوستم. قبل از آن، مدتی طولانی در شرکت‌‌‌های کالاهای مصرفی بزرگ کار کرده بودم. من در شیلی متولد شدم و در رشته مهندسی صنایع تحصیل کردم که در مقابله با چالش‌‌‌ها کمک بسیار زیادی به من کرد. اما نمی‌‌‌خواستم زندگی کاری‌‌‌ام را صرف ساختن پل‌‌‌های فیزیکی واقعی کنم. بیشتر علاقه داشتم به شکل استعاری و بین افراد پل بزنم: بین نیروی کار و کارفرما، بین برند و مصرف‌‌‌کننده. اول شغلی در شرکت پراکتر اند گمبل پیدا کردم و به معرفی شوینده‌‌‌های این شرکت در کشور خودم و برزیل می‌‌‌پرداختم. بعد به‌عنوان مدیر بازاریابی به شرکت هاینز در آمریکا رفتم و سپس به دل مونته فودز پیوستم و نوآوری‌‌‌هایی را در این شرکت هدایت کردم. به شرکت مارس پیوستم و در آنجا بر عملیات حوزه آمریکای مرکزی و کارائیب نظارت داشتم. همه این تجربه‌‌‌ها، مرا برای فرصت و چالش هدایت نیچرسوییت آماده کرد. وقتی به این شرکت پیوستم، بیش از حد بزرگ شده بود و اولین سال غیرسودآور خود از زمان تاسیسش را پشت سر می‌‌‌گذاشت.

 با اینکه تجربه چندانی در کشاورزی نداشتم، می‌‌‌دانستم چطور دور خودم را با آدم‌‌‌های خوب پر کنم، نیروی کار را متعهد به کار کنم، کسب‌وکاری ساده‌‌‌ شده را اداره کنم و یک برند ماندگار ایجاد کنم.

تعهد ما به کارکنان خدشه‌‌‌ناپذیر بود، اما باید روش‌‌‌هایی برای پیشرفت کسب‌وکارمان پیدا می‌‌‌کردیم. یکی از آنها این بود که ارتباط با شرکت‌‌‌های تولید بذر را بهتر کنیم و برای آن، یک مدیر ارشد علمی استخدام کردیم. دو تا از تاسیسات ما که عملکرد ضعیفی داشتند باید تعطیل می‌‌‌شدند که از طریق همکاری با اتحادیه، سعی کردیم تعدیل نیروهای آن را به حداقل برسانیم و کارکنان باقیمانده را به نقاط دیگر منتقل کردیم.

همچنین تغییراتی در سطح مدیریت ارشد ایجاد کردم تا انسجام و مسوولیت‌‌‌پذیری را بیشتر کنم. مثلا یک مدیر مالی بسیار خبره آوردم تا سیستم‌‌‌ها و فرآیندهای سازمانی را ساده‌‌‌سازی کنیم.

کار دیگری که انجام دادیم، تمرکز بر اجرای بهتر بود. به عنوان مثال، با اعضای تیم عملیات جلسه گذاشتیم و به آنها داده‌‌‌های سه سال گذشته را که می‌‌‌گفتند هزینه‌‌‌ها بالا رفته در حالی که کیفیت پایین آمده، نشان دادم. از آنها پرسیدم آیا می‌‌‌خواهند کسی را استخدام کنم که کمکشان کند دلیل موضوع را ریشه‌‌‌یابی کنند یا اینکه خودشان این کار را انجام می‌‌‌دهند؟ آنها گزینه دوم را انتخاب کردند و دو روز کامل روی آن کار کردند و طرحی اصلاحی درست کردند.

 کارکنان در مرکز توجه

برند نیچرسوییت همیشه قوی بوده، اما ما می‌‌‌دانستیم که می‌‌‌توانیم یک کار بهتر انجام دهیم تا ارزش‌‌‌های شرکت را از طریق محصولاتمان هم منتقل کنیم. همین جا بود که ایده معرفی کارکنان روی بسته‌‌‌بندی‌‌‌ها ظاهر شد. به این نتیجه رسیدیم که مشتری برای درک واقعی داستان ما، باید افراد ما را بشناسد.

اولین دور بسته‌‌‌بندی با عکس کارکنان را که توزیع کردیم، حدود ۱۰۰۰ تماس تلفنی در عرض یک ماه داشتیم که از این اتفاق تمجید کردند. حالا این به یک سنت و روش برای مرتبط کردن مصرف‌‌‌کننده‌‌‌ها با قهرمانان داستان ما تبدیل شده است. همچنین فیلم مصاحبه با کارکنان را در وب‌‌‌سایتمان می‌‌‌گذاریم و این امکان را برای مشتری ایجاد کرده‌‌‌ایم که کامنت بگذارند.

از طریق این طرح، به مصرف‌‌‌کنندگان نشان می‌‌‌دهیم که چه چیزی برای ما بیشترین ارزش را دارد. بر خلاف سایر تولیدکنندگان مواد غذایی که نیروی کار مهاجر را مثل کالایی می‌‌‌بینند که باید با کمترین قیمت ممکن به دستشان آورند، ما کارکنانمان را بزرگ‌‌‌ترین دارایی می‌‌‌دانیم و هر حمایتی که لازم باشد از آنها می‌‌‌کنیم. در نتیجه، به اندازه کافی به ما اعتماد می‌‌‌کنند تا بهترین کار را برای نیچرسوییت انجام دهند.

در این مسیر چالش‌‌‌هایی هم داشته‌‌‌ایم؛ مثل نوسان نرخ ارز که انجام عملیات در مکزیک را برای ما گران‌‌‌تر کرد. اما با توسعه عملیات در آمریکا و در نهایت در کانادا، و فروش در بازار مواد غذایی در حال رشد مکزیک، و همچنین استقبال از دسته‌‌‌بندی‌‌‌های محصولی جدید، رشد دو رقمی را هدف قرار داده‌‌‌ایم.

بدون شک، اعتبار چنین آینده موفقی نصیب پاکو، روسیو، جسیکا، گلوریا و هزاران نفر از دیگر کارکنان سختکوش نیچرسوییت خواهد شد.

منبع: HBR

 

 

 

اخبار مرتبط