مدیران بزرگ، ایگوی کوچک: هنر تصمیم‏‏‌گیری بی‏‏‌طرفانه

 البته سخن گفتن در این باره، بسیار راحت‌‌‌تر از عمل به آن است. زمان عمل که می‌‌‌رسد، ذهن همه ما چنان شرطی و درگیر عادات خود است که حتی تصمیم‌‌‌گیری با ذهن خالی را نخواهیم شناخت. در این میان، هر قدر که افراد دخیل در تصمیم‌‌‌گیری و اجرا ذهنی پُرتر داشته باشند، موانع بیشتری در مسیر ظاهر می‌‌‌شود. این خطر به ویژه در کمین رهبران سازمانی (مدیران عامل) است. شاید شما هم تجربه مشاهده برخی از آنها را داشته باشید که چنان ایگو و منیت شدیدی دارند که قادر به شنیدن نظرات درست دیگران یا حتی کمک گرفتن از آنها نباشند.

البته داشتن ایگو به خودی خود چیز بدی نیست. ایگو می‌‌‌تواند به شکل اعتماد به نفسی سالم بروز کند. تمام رهبران سازمانی نیازمند چنین حس و تصور سالمی از خود هستند. مشکل زمانی است که ایگو بیش از حد بزرگ می‌‌‌شود و به حد غرور و خودبینی می‌‌‌رسد. ازخودگذشتگی، به عنوان مولفه مهم پیشنهادی ما برای افزایش کارآیی رهبران سازمانی، نیازمند قدرت تشخیص این موضوع است که چه زمانی احساسات و رفتارهای ما تحت تاثیر ایگویی نامتعادل است. همچنین باید یاد گرفت که در چنین حالتی، چگونه تمایل درونی برای بروز گفتار و رفتارهای خودخواهانه را کنترل کنیم و منفعت سازمان را جلوتر از فخر فردی بگذاریم.

ما دریافته‌‌‌ایم که مدیران عامل فوق‌‌‌العاده، هنگام اتخاذ تصمیمات بزرگ، ابتدا درباره ارزش‌‌‌ها فکر می‌‌‌کنند. آنها به خود می‌‌‌گویند که وظیفه‌‌‌شان ارزش‌‌‌آفرینی است و آن هم نه ارزش‌‌‌آفرینی برای خود، بلکه برای سازمان یا سیستمی که در خدمتش هستند. مفهوم مدیر خدمتکار در بسیاری از مقالات و کتاب‌‌‌ها به خوبی مورد بحث قرار گرفته است ولی طبق تجربه ما، عده بسیار کمی در عمل قادر هستند ایگوی خود را مطیع نفعی بزرگ‌‌‌تر کنند.

بهترین کار این است که از خود بپرسند: «آیا این تصمیم درستی برای سازمان، برای کارکنان ما، برای هدف و ماموریت سازمانی است یا ایگوی من مرا به این کار وامی‌‌‌دارد؟ آیا این تصمیم را به این دلیل می‌‌‌گیرم که به فکر اعتبار و وجهه خود هستم یا به فکر مطرح شدن نامم در نشریات هستم؟ یا اینکه واقعا این تصمیم به‌‌‌واقع بهترین تصمیم و اقدامی است که در این لحظه می‌‌‌توانیم اتخاذ کنیم؟»

بهترین رهبران سازمانی آنقدر اعتماد به نفس دارند که با ذهنی باز به دیگران گوش دهند و آماده تغییر دیدگاه‌‌‌های خود باشند. آنها می‌‌‌دانند که چنین انعطافی اعتبارشان را زیر سوال نمی‌‌‌برد. در حقیقت، دقیقا عکس آن صحت دارد. آنها با گوش دادن به تمام ذی‌نفعان و دیدگاه‌‌‌ها، آگاهی و اعتماد به نفس بیشتری برای اتخاذ تصمیمات درست دارند؛ نه تصمیمی محبوب که از اجماع نظرات به دست آمده باشد و فقط به قصد خوشایند ذی‌نفعان باشد. آنها آماده‌‌‌اند که براساس واقعیات، شنیده‌‌‌ها و اطلاعات جدید، تصمیم و اقدام متفاوتی اتخاذ کنند؛ حتی اگر نفعی شخصی برایشان نداشته باشد.

تاریخ پر از الگوهایی است که موفق به کنار گذاشتن ایگوی خود برای خدمت به هدفی برتر شده‌‌‌اند. مهاتما گاندی از ثروت و قدرت خود فاصله گرفت و حتی سلامت و زندگی خود را به خطر انداخت تا مقاومت صلح‌‌‌آمیز علیه سلطه بریتانیا بر هند را هدایت کند. نلسون ماندلا، به رغم ۲۷ سال زندانی بودن توسط دولت آفریقای جنوبی، هیچ گاه از هدف خود برای پایان آپارتاید (تبعیض نژادی) کوتاه نیامد و در نهایت به رهبری ملت رسید.

در تاریخ ایالات متحده، مثال آبراهام لینکلن، رئیس جمهور را داریم. تمایل و آمادگی او برای ترجیح منافع کشور به افزایش قدرت خود باعث شد تا در نهایت قادر به حفظ یکپارچگی کشور و پایان برده‌‌‌داری شود. دوریس کرنز گودوین، تاریخ‌‌‌دان در کتاب خود با عنوان تیم رقبا (Team of Rivals)، توضیح می‌‌‌دهد که لینکلن چگونه در دوران جنگ داخلی، عده‌‌‌ای از سرسخت‌‌‌ترین رقبای سیاسی خود را برای خدمت در کابینه‌‌‌اش انتخاب کرد. از جمله آنها ویلیام سوارد، سلمون چیس و ادوارد بیتز بودند که سال‌‌‌ها به مخالفت شدید با رئیس‌‌‌جمهور و دیدگاه‌‌‌هایش مشغول بودند. لینکلن به جای انتصاب کابینه‌‌‌ای بله‌‌‌قربان‌‌‌گو، ایگوی خود را کنار گذاشت و به دنبال کمک گرفتن از نخبه‌‌‌ترین افرادی که می‌‌‌شناخت برآمد. او می‌‌‌دانست که به تنهایی قادر به هدایت ایالات متحده از میان بزرگ‌‌‌ترین بحران تاریخش تا آن زمان نیست. او نیاز داشت اعضای کابینه‌‌‌اش دیدگاه‌‌‌هایی متنوع داشته باشند،‌‌‌ خودش فروتنی کافی برای تشویق به بحث داشت و با ذهن باز به دیگران گوش می‌‌‌داد تا در صورت نیاز نظر خود را عوض کند.

برخلاف این شخصیت‌‌‌های برجسته تاریخ، بسیاری از مدیران عامل بخش زیادی از زمان و انرژی خود را صرف اثبات بزرگی و ارزش خود می‌‌‌کنند. آنها به جای انجام وظایف و پروژه‌‌‌ها با بیشترین کارآیی و بهره‌‌‌وری ممکن، نگران تصویر خود در ذهن دیگران هستند و فرصت‌‌‌های ارزش‌‌‌آفرینی برای شرکت را از دست می‌‌‌دهند.

برگرفته از کتاب: مسیر رهبری سازمانی

 نوشته جمعی از شرکای ارشد شرکت مشاوره مک‌‌‌کینزی