ارزیابی کارمندان برتر در شرکت‌های بزرگ

در نتیجه، زمانی که سازمان‌ها به دنبال راهنمایی برای ارزیابی در شرکت‌ها هستند، روانشناسی صنعتی-سازمانی (I-O) و مشاوران، اطلاعات محدودی برای مقایسه دارند. علاوه‌بر این، گزارش‌های صنعتی اغلب یک ابزار، تکنیک یا دیدگاه خاص را ارائه می‌دهد. تعداد نسبتا کمی چشم‌انداز تجربی از فعالیت فعلی ارزیابی در شرکت‌ها وجود دارد و حتی تعداد بسیار کمتری چشم‌انداز تجربی وجود دارد که به‌طور خاص بر مدیران اجرایی با پتانسیل بالا و مدیران ارشد تمرکز می‌کند.در ۱۵ سال گذشته، استفاده از ارزیابی رسمی در سازمان‌ها گسترش یافته است. اهمیت فزاینده در جدال برای یافتن استعدادها در اوایل دهه ۲۰۰۰ میلادی شروع شد و در بازبینی‌های اخیر نیروی کار تقویت شد و به این ترتیب سطح آگاهی و نگرانی حول توانایی یک سازمان را برای پر کردن شکاف‌های آینده در مسیر رهبری سازمان افزایش داده است.

این رویکرد جدید منجر به اهمیت و تمرکز فزاینده بر استراتژی‌های مدیریت استعداد و چارچوب‌ها در سازمان‌ها ازجمله خلق عناوین شغلی جدید، نقش‌های اختصاصی و عملکردهای کلی مختص به این حوزه از تمرکز شده است. همچنین به مرور زمان منجر به تمرکز بیشتر بر شناسایی افراد با پتانسیل بالا در شرکت‌ها نیز شده است. به‌طور خاص، اهمیت فزاینده‌ای در یافتن موثرترین متد یا ابزار ارزیابی وجود دارد؛ ابزار یا روشی که رهبران سازمانی آینده را با بیشترین پتانسیل برای توسعه و جانشینی پیشرفته شناسایی خواهد کرد.وسواس نسبت به پیش‌بینی اینکه چه کسی ممکن است ستاره آینده سازمان یا رهبر سازمانی برتر بعدی باشد بر تحقیقات آکادمیک و فعالیت‌های منابع انسانی به‌طور یکسان تاثیر گذاشته است.

تحقیقات نشان می‌دهد نیمی از همه استخدام‌های نیروهای ارشد بیرونی در شرکت‌ها در ۱۸ ماه اول شکست می‌خورند و این هزینه‌ها در حال افزایش است. با توجه به تاثیر منفی فقدان استعدادهای درخشان و فرآیندهای برنامه‌ریزی جانشین، امروز مدیران ارشد اجرایی و هیات‌مدیره آنها در سازمان‌ها، به شدت نگران مدیریت استعدادهای شرکتی به علاوه شاخص‌های پتانسیل رهبری سازمان هستند.«آیا ما به اندازه کافی استعدادهای بالا برای آینده کسب‌و‌کارمان داریم؟» این سوالی است که به‌خصوص در محیط کسب‌و‌کار در حال تغییر و پویای امروز بسیار پرسیده می‌شود. در نتیجه سوالی که به‌طور معمول از مدیر ارشد منابع انسانی پرسیده می‌شود این است که «آیا می‌توانیم به‌طور موثر پتانسیل رهبری سازمان را در کارمندان خود شناسایی کرده و گسترش دهیم و اگر چنین است چگونه چنین چیزی ممکن خواهد بود؟»

اما ما واقعا در ارزیابی پتانسیل انسانی تا چه حد خوب هستیم؟ پاسخ این سوال ترکیبی است. از یک‌سو، علوم به ما ابزارهای محکم و تئوری‌های قدرتمند برای تعیین کیفیت شاخص‌های کلیدی موفقیت شغلی آینده، عملکرد شغلی و اثربخشی رهبری سازمانی را داده است و از سوی دیگر، در دنیای واقعی کسب‌و‌کار، فعالیت‌های سازمانی عقب مانده‌اند؛ چراکه ۴۰ درصد کارمندان با پتانسیل بالای منصوب شده (که در این مقاله آنها را ۱HiPo می‌نامیم) در آینده به‌خوبی عمل نمی‌کنند و حداقل یک رهبر سازمانی از دو رهبر سازمانی از ایجاد سطوح بالای تعهد و عملکرد تیمی ناامید شده یا در حال شکست است.دلیل اصلی اوضاع کنونی این است که کاندیداهای HiPo با سیاست‌های سازمانی آلوده شده‌اند. اگر بخواهیم دقیق‌تر این موضوع را بررسی کنیم، شش سیاست وجود دارد که سازمان‌ها را از شناسایی، ترفیع و گسترش افراد درست برای نقش‌های رهبری باز می‌دارد؛ ازجمله:

سیاست‌های شهودی

بزرگ‌ترین دلیل برای شکست برنامه‌های شناسایی «کارمندان با پتانسیل بالا» این است که بدون علم، ارزیابی پتانسیل واقعا غیرممکن است. مردم عاشق درک و شهود خود هستند و به آن اطمینان دارند اما زمانی که ارزیابی‌های ما بر مبنای قضاوت‌های شهودی باشد، به‌دلیل سردرگمی از سوی تعصبات و جریان‌های پنهان سیاسی، گاهی چندان عقلایی نخواهد بود.اکثر سازمان‌ها بر نظرات ذهنی رهبران در شناسایی پتانسیل نسبی کاندیداها متکی هستند؛ اما رهبران سازمان معمولا نمی‌توانند عملکرد را به‌طور عینی اندازه‌گیری کنند و حتی زمانی که قادر به این کار هستند، تمایل به تمرکز بر عملکرد گذشته دارند، که زمانی که محتوا و نقش تغییر می‌کند، شاخص خوبی از عملکرد آینده نیست. به‌عنوان مثال، اکثریت دست‌اندرکاران حقیقی ثابت- متخصصان فنی- نه مدیران خوبی هستند و نه از مدیریت سایرین لذت می‌برند.

سیاست‌های نفع شخصی

کسانی که مسوول شناسایی پتانسیل‌ها هستند، معمولا به حرفه خودشان بیش از سایرین علاقه دارند.به‌عنوان مثال، بن مدیر بخش تحقیق و توسعه (R&D) یک شرکت دارویی خصوصی است. او داده-محور است و اهداف واضحی برای این تیم تعیین می‌کند. گرچه زمانی که از او خواسته شد تا ستاره‌های در حال ترقی خود را معرفی کند، او یک تصمیم آگاهانه می‌گیرد تا فرد برتر تیمش یعنی سوفی را از این غائله مستثنی کند.سوفی یک منبع فوق‌العاده برای بن است؛ اما انتخاب او به‌عنوان HiPo این احتمال را افزایش می‌دهد که او عهده‌دار یک نقش بالاتر شود و تیمش را ترک کند؛ که این کار ممکن است بن را مجبور کند تا همه کارها را خودش انجام دهد.علاوه‌بر این، بن از عملکرد سوفی راضی است؛ بنابراین نمی‌خواهد او شرکت را ترک کند؛ حتی اگر جایگزین او به همان‌ اندازه بهره‌ور باشد، او احتمالا سوفی را از دست خواهد داد. اما اگر این ترفیع واقعا به جهش شغلی سوفی کمک ‌کند و او را به سطح بن برساند، چه؟

سیاست‌های اجتناب

گاهی سیاست‌ها ممکن است مدیران را به معرفی افراد اشتباه (HiPo جعلی) وادار کند تا از موقعیت‌های ناخوشایند اجتناب کنند. به عنوان مثال، جین یک مدیر سطح میانی در بخش بازاریابی یک شرکت بزرگ نرم‌افزاری است. او معمولا فردی محبوب در تیم است؛ اما عموما نمی‌تواند در مورد بازخورد منتقدانه یا منفی نسبت به گزارش‌هایش راحت برخورد کند.جردن، یک طراح گرافیک بلندپرواز در تیم جین، از ملایمت او آگاه است و در مورد یک ترفیع و افزایش حقوق با او مواجه می‌شود. گرچه جین به‌طور خاص تحت تاثیر کار جردن نیست و رتبه‌ چندان خوبی برای او قائل نشده است، اما نمی‌خواهد درگیر شود؛ بنابراین تصمیم می‌گیرد تا آنچه جردن درخواست می‌کند را به او اعطا کند و او را راضی نگه دارد.جای شگفتی نیست که همکاران جردن او را به‌عنوان فردی تحمیل‌کننده می‌نگرند؛ اما تصمیم می‌گیرند تا این مساله را مطرح نکنند به این امید که جین از رفتار آنها تقدیر کند.متاسفانه، استراتژی آنها نسبت به استراتژی جردن به مراتب کم‌اثرتر است. و منجر به این می‌شود که گزارش‌های جین منجر به ترفیع درجه او در شرکت شود.

سیاست‌های طرفداری

رهبران سازمانی تمایل دارند تا اطلاعات نامتقارنی روی کارمندان متفاوت داشته باشند و این محدودیت شخصی به سادگی با انتخاب کاندیداهای مشابه‌تر حل می‌شود؛ معادل همان ضرب‌المثل «دشمن آشنا بهتر از ناآشناست.»به‌عنوان مثال، سامانتا کارشناس منابع انسانی در بزرگ‌ترین بخش محصولات غذایی یک شرکت بود. زمانی که به سامانتا ارتقای کاری به‌عنوان سرپرست آینده منابع انسانی پیشنهاد شد، مدیر کل حوزه (GM) مخالفت کرد؛ او معتقد بود که چون او در این منطقه فردی جدید است، زمان بیشتری برای «ارزیابی» پتانسیل سامانتا و شناخت بهتر او نیاز دارد. گرچه به‌جای صرف زمان برای ارزیابی سامانتا، مدیرکل منطقه تصمیم گرفت تا «موهان» را کاندید کند فردی که چندین سال برای او کار کرده بود.گاهی دستاوردهای گذشته کارمندان می‌تواند بی‌معنی باشد؛ در واقع زمانی که این دستاوردها با افرادی که مسوولیت قضاوت پتانسیل را برعهده دارند، ارتباط نزدیک نداشته باشد، می‌توانند بدون فایده به نظر بیایند.

سیاست‌های سن‌گرایی

گرچه به ندرت در مورد این مساله بحث می‌شود، اما سن یک عامل مبنایی در سیاست‌های شناخت پتانسیل‌ها است. به‌عنوان مثال، اکثر رهبران سازمانی با فرآیند شناسایی کاندیداهایی که امور دیجیتال را هدایت خواهند کرد درگیر هستند.بنیانگذار یک گروه کسب‌و‌کار متنوع می‌خواست تا بخشی ایجاد کند که در همه کسب‌و‌کارهای دیجیتال در سراسر هندوستان کاربرد داشته باشد. همه واحدهای کسب‌و‌کار دیگر از سوی رهبرانی در دهه پنجاه زندگی‌شان هدایت شده بود؛ یعنی کسانی که دو دهه یا بیشتر در کسب‌و‌کار کار کرده بودند.بسیاری از آنها مشاغل‌شان را با موسس آن شرکت‌ها شروع کرده بودند و طی سال‌ها توانسته بودند وفاداری خود را به آنها ثابت کنند. بخش دیجیتال یک ابتکار استراتژیک بود که توسط شرکت مشاوره‌ای پیشنهاد شده بود که سال گذشته با این کسب‌و‌کار کار کرده بود.آنها پنلی از سه رهبر سازمانی که در اوایل دهه ۳۰ زندگی خود بوده‌اند را پیشنهاد داده بودند. نتیجه این امر این بود که استخدام «یک رهبر سازمانی با تجربه‌تر» از بیرون (کسی که در دهه ۵۰ زندگی خود است) بهتر است؛ چون کاندیداهای داخلی احتمالا توسط روسای دیگر کسب‌و‌کار پذیرفته نمی‌شوند.البته سن‌گرایی می‌تواند به شیوه دیگری نیز عمل کند. به‌عنوان مثال، اگر شما بالای ۴۰ سال سن دارید، بسیار نامحتمل است که برای یک برنامه HiPo در نظر گرفته شوید. در واقع خیزش تکنولوژی، مدیران و رهبران سازمانی را جوان‌تر و کم‌تجربه‌تر کرده است.

سیاست‌های جنسیتی

همان‌طور که گزارش‌های PwC ۲ نشان می‌دهد، شمار بزرگی از زنان باتجربه، زمانی که، در اواسط حرفه و در سطح مدیر/ مدیر ارشد هستند، شرکت را ترک می‌کنند.تصمیم‌گیرندگان (معمولا گروه‌های تحت سلطه مردان) اغلب به کارمندان زن با پتانسیل بالا بی‌اعتنایی می‌کنند. یک شرکت خدمات تکنولوژیک، برنامه‌ریزی کرده بود تا خرده‌فروشی در بازار عمودی (بازار عمودی بازاری است که بخش مشخصی از یک صنعت یا پیشه کاری یا طیف مشخصی از مشتریان را هدف گرفته است.) خود را تعطیل کند؛ چرا که این خرده‌فروشی همیشه زیان می‌داد. پیشنهاد هیات‌مدیره این بود که به‌جای این کار، یک رهبر سازمانی زن را امتحان کنند. در خلال دو سال، سارا خرده‌فروشی را به سودآورترین بخش با رشد بالا تبدیل کرد.

اما هیات‌مدیره هنوز همکاری‌های او را دست‌کم می‌گرفت. همکاران او با گفتن اینکه زنان تمایل دارند در خرید و هر کار مربوط به خرید برتری یابند اما برای رهبری استراتژیک به خوبی مجهز نیستند، دستاوردهای او را بی‌اهمیت جلوه می‌دادند. یک‌سال بعد، زمانی که نقش‌های ارشد جدید اعلام شد، سارا دریافت که نام او در لیست وجود ندارد. اندکی پس از آن، او شرکت را ترک و یک کسب‌و‌کار خرده‌فروشی موفق را به‌عنوان موسس و مدیر ارشد اجرایی شروع کرد.

نتیجه

به‌طور خلاصه، سیاست‌های یافتن پتانسیل‌ها در شرکت، می‌تواند سازمان‌ها را از بهبود استعدادهای رهبری‌شان بازدارد.

دفعات بسیار زیادی شاهد بوده‌ایم که کاندیدای محبوب مدیر ارشد اجرایی، به سادگی پیرو تصمیمی که قبلا گرفته شده و نه برای مزیت و شایستگی آن به سازمان تحمیل شده است. کمک به افراد اشتباه برای رسیدن به نقش‌های رهبری در سازمان، زیان‌آور است؛ نه فقط برای کسانی که پتانسیل قوی دارند بلکه برای کل سازمان نیز این مساله صادق خواهد بود.