بررسی موردی عملکرد رستوران‌های لوکس جهان
توازن بین نوآوری و پایداری
گرچه آشپزی به‌عنوان عملی خلاقانه دیده می‌شود، اما آشپزی گران‌قیمت عمدتا در مورد تکرار پایدار و دقیق در یک محیط به شدت کنترل‌شده و سلسله‌مراتبی است. برای دستیابی به سه ستاره میشلن- بالاترین رتبه داده شده توسط کتاب راهنمای معتبر میشلن- رستوران‌ها باید یک تجربه بی‌عیب و نقص طی بازدیدهای بسیار داشته باشند. این به معنای دستیابی به استانداردسازی دقیق و کنترل کیفیت قوی است. (Michelin Guide این کتاب مشهورترین کتابی است که به ارزیابی کیفیت غذای رستوران‌ها و نشان دادن آن با ستاره پرداخته است و کتاب راهنمای رستوران و هتل میشلن نامیده می‌شود.) به عنوان مثال، در رستوران The Fat Duck در انگلستان که از سال ۲۰۰۴ سه ستاره میشلن را دریافت کرده است (به‌جز سال ۲۰۱۶ که برای تعمیر و نوسازی بسته شد) و من در بخش نوآوری آن کار می‌کردم، دمای آشپزی به‌طور سیستماتیک در ۱/ ۰ سانتی‌گراد کنترل شده است و اغلب دستورالعملها با حداکثر ۴۰ گام برای یک جزء واحد در یک بشقاب غذا مشخص می‌شود.
هر آشپز به خوبی آموزش دیده و برای استخدام گزینش شده است؛ اما با این حال تنها تولید چند جزء را برعهده خواهد داشت و پیش از اینکه به سطح لازم از مهارت دست یابد، صدها بار تحت نظارت مستقیم تمرین خواهد کرد. این آماده‌سازی‌ها که توسط تیم‌های کوچک یا آشپزهای فردی ایجاد شده است، با کمک سرآشپزهایی (معادل مدیران میانی) که کیفیت هر مرحله را کنترل می‌کنند، به تدریج یکپارچه می‌شوند. پیش از اینکه غذای نهایی سرو شود، سرآشپز شخصا یک نمونه از هر گروه را مزه می‌کند. گرچه، این نوع از تکرار سختگیرانه و دقیق- با محدود کردن فرصت‌ها برای یادگیری از اشتباهات، نمونه آزمایشی سریع یا جست‌وجوی ایده‌های نو- به نظر مانع نوآوری می‌آید و نوآوری یک بعد مهم دیگر برای موفقیت در جهان رستوران‌های گران‌قیمت است. به‌عنوان مثال، این یک موضوع مهم برای فهرست «۵۰ رستوران برتر جهان» است که گاهی به‌جای میشلن به رستوران‌های دیگر جایزه می‌دهد.
به‌عنوان مثال، رستوران نوما به‌دلیل نوآوری آن در ایجاد Nordic Cuisine به رتبه نخست در ۵۰ رستوران برتر دست یافت و این در حالی بود که این رستوران تنها مالک دو ستاره میشلن بود. (در نوامبر ۲۰۰۴، طی ابتکار سرآشپزهای دانمارکی، اندکی پس از گشایش رستوران نوما، سرآشپزها و متخصصان مواد غذایی از همه کشورهای اروپای شمالی در کپنهاگ دیدار کردند تا در مورد نحوه توسعه بهتر آنچه به آن «خوراک اروپای شمالی» می‌نامیدند گفت‌وگو کنند.) و رستوران پل باکوس (Paul Bocuse)، قدیمی‌ترین رستوران با سه ستاره میشلن (این رستوران این رتبه را برای بیش از ۴۰ سال حفظ کرده است) عملا همان منو را برای دهه‌ها ارائه داده و هرگز در فهرست ۵۰ رستوران برتر قرار نگرفته است. البته، پایداری و خلاقیت دوبه دو ناسازگارنیستند. تعدادی از رستوران‌های فوق‌العاده برای دستیابی به استانداردهای بی‌نقص از سه ستاره میشلن و نوآوری موردتقاضا توسط فهرست ۵۰ رستوران برتر مدیریت شده و تلاش کرده‌اند به این رشد دست یابند. من، با مطالعه و مشاوره این شرکت‌های نوآور، دریافتم که این توازن از طریق زمان و فضای تخصیص‌داده‌شده برای تحقیق و آزمایش به علاوه یک فرآیند دقیق برای تکرار و استانداردسازی ابتکارات جدید به بهترین شکل به‌دست آمده است.
بیایید یک مثال را بررسی کنیم. اولین رستوران برای دستیابی به هر دو فهرست، رستوران ال‌بولی (El Bulli) در اسپانیا بود. این رستوران با تنها یک ستاره میشلن در سال ۱۹۸۷، تصمیم گرفت تا دست به اقدامی جدید بزند؛ چون کسب‌و‌کار ال‌بولی به‌طور خاص در طی فصل زمستان با رکود مواجه بود؛ مالکان آن، فرن آدرین و جولی سولر، تصمیم گرفتند که ۵-۲ ماه در سال برای مسافرت و جست‌وجوی ایده‌های جدید برای غذاها، رستوران را تعطیل کنند. آنها در سال ۱۹۹۰، دومین ستاره میشلن را به‌دست آوردند و در سال ۱۹۹۴، اولین رستوران لوکس برای سرمایه‌گذاری در یک تیم توسعه و یک آزمایشگاه شدند.همانند یک ساختمان تحقیق و توسعه (R&D) برای یک رستوران زنجیره‌ای بزرگ یا برند کالاهای تند مصرف۱، آزمایشگاه آنها میزبان تیم کوچکی از سرآشپزها و گاهی افراد حرفه‌ای دیگر مانند دانشمندان، طراحان یا مهندسان حوزه مواد غذایی در یک فضای ترکیبی از آشپزخانه و محیط اداری بود.
برخلاف آشپزخانه‌های تست۲ در زنجیره‌های بزرگ یا محصولات تند‌مصرف، این تیم باید طی فصل زمستان در بخش تحقیق و توسعه کار می‌کرد و سپس طی فصل تابستان فعالیت‌های رستوران را از سر می‌گرفت و به‌جای تمرکز بر کاهش هزینه، دوام فروشگاهی (مدتی که می‌توان کالایی را پیش از اینکه خراب بشود در قفسه نگاه داشت) یا قابلیت تکرار، بر فرآیند خلاقانه و تجربه مشتری تمرکز می‌کرد.
سه سال بعد، ال‌بولی به سه ستاره میشلن دست یافت و زمانی که اولین نسخه از راهنمای ۵۰ رستوران برتر در سال ۲۰۰۲ منتشر شد، آنها به جایگاه نخست دست یافته بودند و اسپانیا را به‌عنوان یکی از مقاصد اصلی غذا در جهان تبدیل کردند. این شرکت از طریق مشاوره برای سایر شرکت‌ها رشد کرد و خطوط کسب‌و‌کار جدیدی (مانند کتاب‌ها و گجت‌های آشپزی) گشود، مشارکت‌های برند را توسعه داد و رستوران‌های بیشتری افتتاح کرد. گرچه رستوران اصلی در سال ۲۰۱۱ بسته شد؛ اما متعاقبا آن را به‌عنوان ElBulli Foundation (نوعی اتاق فکر) بازگشایی کرد؛ درحالی‌که امروزه سایر رستوران‌ها و خطوط کسب‌و‌کار در حال فعالیت هستند. رستوران‌های دیگر مانند Fat Duck و El Celler de Can Roca در اسپانیا، پیش از رسیدن به رتبه‌های برتر در هر دو فهرست، آشپزخانه‌های تست تمام‌عیار ایجاد کردند. مانند ال‌بولی، سرآشپزهای این دو رستوران که در این آزمایشگاه‌ها کار می‌کنند، زمان‌شان را بین فعالیت رستوران و پروژه‌های تحقیق و توسعه، با هدف بهبود تجربه مشتری، تقسیم کردند. این پروژه‌ها از توسعه تکنیک‌ها و عناصر جدید تا طراحی غذاها و محصولات نهایی را شامل می‌شوند. برخی آزمایشگاه‌ها حتی با دانشگاه‌ها مشارکت می‌کنند تا پروژه‌های تحقیقاتی انجام دهند و موضوعاتی مانند ادراک حسی (sensory perception)، پایداری و نوستالژی را بررسی کنند.
به‌عنوان مثال، یکی از غذاهای معروفی که توسط گروه The Fat Duck تولید شده The Meat Fruit نام دارد (ساخته شده از ژله پرتقال ماندارین و کبد مرغ) که از دستور غذایی قرن پانزدهم که توسط تاریخ‌نویسان در کاخ همپتون‌کورت مورد تحقیق قرار گرفت الهام گرفته شده است و یک غذای دریایی به نام Sound of the Sea (تقویت شده با صداهایی شبیه دریا که از یک نانوآی‌پد که داخل یک صدف مخفی شده بیرون می‌آید) که از همکاری بین این آزمایشگاه و یک آزمایشگاه روانشناسی تجربی در آکسفورد به نام «آزمایشگاه تحقیقاتی کراس‌مدل» به‌دست آمده است.گرچه این تلاش‌ها اغلب گران‌قیمت بودند، اما این آزمایشگاه‌ها ظرفیت پروژه‌های بی‌شماری مانند مشارکت Fat Duck با Waitrose (یک سوپرمارکت واقع در انگلستان) ایجاد کردند که درآمد به‌دست آورند و به جذب یک جامعه وسیع کمک کردند که منجر به نوآوری‌های بی‌شماری شد.
اما درحالی‌که یک آزمایشگاه اختصاصی ظرفیت یک رستوران را برای تحقیق و توسعه گسترش می‌دهد، نوآوری به‌طور خاص و مهم‌تری در DNA سازمان جا گرفته است. رستوران‌های لوکس که نمی‌توانند یک تیم ایجاد کنند و فضایی منحصرا برای تحقیق و توسعه فراهم کنند، هنوز در کنار پایداری، نوآوری را به عنوان یک ارزش کلیدی در نظر می‌گیرند. چه آنها یک آزمایشگاه داشته باشند و چه نداشته باشند، همه جایگاه‌های نخست در هر دوی «میشلن» و «۵۰ رستوران برتر» فرآیندهایی را اجرا می‌کنند تا خلاقیت و یادگیری را علاوه‌بر فرآیندهایی برای جمع‌آوری، اولویت‌بندی، پالایش و استانداردسازی ایده‌ها تشویق کنند.
در The Fat Duck، هر ماه یک ظرف غذای مفهومی توسط یکی از آشپزهای این رستوران تهیه و برای مزه کردن به کل تیم داده می‌شود؛ درحالی‌که رستوران ایتالیایی Osteria Francescana (رتبه یک در پنجاه رستوران برتر در سال ۲۰۱۶ و سه ستاره میشلن از سال ۲۰۱۲) جلسات توفان فکری و بازخورد متعدد با سرآشپز و کارمندان متداول آشپزخانه خود برگزار می‌کند.این فرهنگ اشتراکی خلاقیت، ایده‌ها را تکثیر می‌کند و از مقاومت در برابر پذیرش ایده‌ها و فرآیندهای جدید می‌کاهد. سپس وقتی ایده‌ها جمع‌آوری شدند، رستوران‌ها آنها را برای گسترش بازبینی و اولویت‌بندی می‌کنند.
بیایید نگاهی به عملکرد گروه Fat Duck (شرکت مادر آنها) در این زمینه بیندازیم. ابتدا، رهبری این شرکت بر این مفهوم اصلی برای هر واحد کسب‌و‌کارش (رستوران‌ها و سایر خطوط تجاری) موافقت می‌کند. سپس یک تیم- عموما متشکل از مدیر ارشد اجرایی، سرآشپز شرکت و رئیس بخش تحقیق و توسعه- مجموعه‌ای از ایده‌های خامی را جمع‌آوری می‌کنند که می‌توانند به محصول یا ویژگی‌های هر تجربه مشتری تبدیل شوند. سپس این ایده‌ها تقسیم شده و بین تیم‌های تحقیق و توسعه، رئیس رستوران‌ها برای نمونه‌برداری و تست و در مورد مصرف‌کننده کالاهای برقی، مشترکا بین تحقیق و توسعه داخلی و شرکای تجاری توزیع می‌شود.
این فرآیند اکیدا از کل به جزء نیست. اعضای تیم تحقیق و توسعه همچنین پروژه‌های موردعلاقه شخصی را مطابق «نقاط علاقه‌مندی» جست‌وجو می‌کنند و گاهی از کمک سایر کارمندان نیز مدد می‌جویند. رهبران این شرکت می‌دانند این نقاط علاقه‌مندی کجاست؛ اما تنها در صورتی این پروژه‌های خاص را می‌بینند که نتایج آن امیدبخش باشد. گرچه بسیاری از پروژه‌ها به یک مشتری نهایی نخواهند رسید، اما آنها به دقت به یک پایگاه داده قابل‌جست‌وجو وصل شده‌اند که مکررا برای بهبود و تسریع پروژه‌های منصوب استفاده شده‌اند.همه این پروژه‌ها از یک فرآیند توسعه خاص پیروی می‌کنند و بین اندیشه‌پردازی یا بازخورد جمعی و کار متمرکز توسط یک تیم کوچک متغیر هستند. برای غذاهای رستوران، تیم توسعه سریعا از طریق مدل‌های بی‌شمار غذا و اجزای آن، نمونه اولیه را در آزمایشگاه یا اگر آزمایشگاه در دسترس نبود در آشپزخانه اصلی طی ساعات خلوتی، ایجاد و تکرار خواهند کرد. این آزمایش‌ها می‌تواند ماه‌ها انجام شود؛ زیرا نوسانات بی‌شمار در یک مسیر در برابر عوامل فصلی آزمون شده‌اند.
وقتی نتایج شروع به تبدیل شدن به یک محصول نهایی می‌کنند، تیم به دنبال داده‌هایی از سرآشپزهای ارشد و جوان به علاوه پیش‌خدمت‌ها و سایر پرسنل خواهد بود. پس از چندین دوره بهبود، تیم پروژه دستورالعملها را به دست آشپزها می‌رسانند تا آنها را آماده کنند. در این مرحله، هدف رساندن یک دستورالعمل تمام‌شده و آزمون ظرفیت آشپز برای تولید آن نیست، بلکه هدف آزمایش دستورات نوشته شده دستورالعمل آشپزی است. هر دوی آشپز خط و تیم توسعه نتایج را می‌چشند و وقتی مشکلات شناسایی شدند، برای بهبود دستورالعمل تلاش خواهند کرد تا نتایج معتبر، پایدار و خوشمزه به‌دست آید.
سرآشپز بر هر پروژه از مراحل اولیه نظارت دارد و تصمیم می‌گیرد که چه زمانی اولین مزه را برای مشتریان معمول برای بازخورد بیشتر ارائه کند. این فرآیند، درگیری‌های فرهنگی بین دپارتمان‌ها را کاهش می‌دهد، کیفیت ستانده‌ها را بهبود می‌بخشد و شکاف بین یک ایده خام و تولید پایدار یک محصول تمام شده را از بین می‌برند.رستوران‌های شناخته‌شده‌تر، با ایجاد فضاها و فرآیندهایی برای هر دوی داده‌های جمعی و توسعه متمرکز، خلاقیت و یادگیری را در سازمان نهادینه می‌کنند. آنها نشان می‌دهند که یک فرهنگ دقت و توجه به جزئیات می‌تواند با بازآفرینی مداوم و با افزایش این شایستگی مهم برای دستیابی به رتبه‌ها، مشارکت‌های معتبر و کسب‌و‌کارهای مرتبط و ایجاد رشد وجود داشته باشد.
پی‌نوشت:
۱.fast-moving consumer goods کالاهای تند مصرف به کالاهایی گفته می‌شود که با سرعت بیشتری فروخته می‌شوند و قیمت فروش آنها نسبتا پایین است.
۲.test kitchen آشپزخانه‌ای است که برای فرآیند توسعه غذاهای جدید به‌کار برده می‌شود. در بزرگ‌ترین مقیاس، آنها توسط دپارتمان‌های تحقیق و توسعه شرکت‌های بزرگ در صنعت غذا راه‌اندازی می‌شوند.
ارسال نظر