تجربه منحصر به فرد کرونا در انطباق‌پذیری با شرایط جدید
مفاهیم نوین اصلاح ساختار سازمانی
تطبیق ساختار و فعالیت‌ها با ویژگی‌های تغییرات شرایط بحران اقتصادی برای شرکت‌های استارت‌آپی که به‌رغم شروع خوب، به‌دلیل نوپا بودن به تغییر شرایط حساس هستند، اهمیت بیشتری دارد و باید به‌سرعت در دستور کار قرار گیرد.
یافته‌های محققان نشان می‌دهد بخش نرم سازمان شامل اهداف استراتژیک، چشم‌انداز، سازماندهی منابع انسانی، میزان وفاداری کارکنان به فرهنگ و ارزش‌های سازمان و پایبندی به اهداف سهم اساسی در موفقیت آن دارد پس توجه کافی به آنها، برای رشد و تعالی موسسه ضروری است. وقتی افزایش بهره‌وری و سودآوری، استراتژی‌های جدید توسعه، بزرگ یا کوچک شدن بخش‌هایی از فعالیت، عدم تناسب ساختار سازمانی با تغییرات محیط و ضعیف شدن جهت‌گیری‌های استراتژیک مدنظر باشد موسسات به بازنگری ساختار سازمان احتیاج دارند.
اهداف اصلاح ساختار سازمان شامل از‌بین بردن عدم کفایت سازمان، افزایش بهره‌وری، تغییر و انطباق بیشتر با فعالیت‌های جدید و استفاده از تمام تخصص‌ها و توانایی‌ها، سازماندهی خلاقانه با هدف رهایی از فعالیت ممنوع‌شده یا زیانده، گسترش فعالیت‌ها، تمرکز در مدیریت منابع و تفکیک مسوولیت‌های واحدها و افراد است. ولی تعدیل نیرو، کاهش هزینه، به‌کارگیری افراد ارزان‌تر یا کوچک‌تر شدن ظاهری یا تعطیلی موسسه خارج از این بحث است.
نشانه‌هایی که عدم‌کفایت سازمان را نشان می‌دهند:
• عدم برگزاری جلسات گفت‌وگو، جشن‌های عمومی و عدم مشارکت کارکنان
• وجود نداشتن تعلقات سازمانی
• عدم آگاهی دقیق کارکنان نسبت به وظایف
• عدم رضایت ذینفعان موسسه به‌ویژه مشتریان و کارکنان
• وجود چند دستگی بین مدیران و کارکنان و اجرای امور با زور و تهدید
• فقدان نظام ترفیع، شایسته‌سالاری که منجر به یأس و نارضایتی کارکنان شده است
• همگام نبودن ساختار فعلی با تغییرات رخ داده در محیط داخلی و بیرونی موسسه
• عدم جاری‌سازی فرهنگ ثابت سازمانی و ارزش‌های تعریف شده در موسسه
• تعیین نشدن اهداف کمی، شفاف نبودن چشم‌انداز و اهداف کلی سازمان
• فقدان یکپارچگی بین اجزای درونی ساختار سازمان
• وجود کارکنان مازاد
• یکنواخت شدن فعالیت سازمان که برای فعالیت و رقابت بیشتر، چالشی وجود ندارد
• شکایت کارکنان از موارد: شاد نبودن، اضطراب، سردرگمی، بی‌تحرکی، نگرانی، خستگی غیرمعمول، بی‌انگیزگی، کم‌بودن دستمزد، در جست‌وجوی کار دیگر بودن.
در چنین شرایطی طراحی جدید ساختار سازمانی، دخالت مستقیم مدیران ارشد را طلب می‌کند. اینکار باید همراه با شناخت دقیق عوامل بحرانی موفقیت باشد و دارای مشخصات: سیستماتیک، کل‌نگر، آموزش‌گرا، گفت‌وگو محور، همراه با صبر و حوصله فراوان، با هدف ایجاد درک مشترک همگانی، با اجتناب از هراس‌افکنی‌های بی‌مورد، مطالعه ارزیابی دوره‌های گذشته، بررسی دوباره اهداف استراتژیک و اهداف کمی، تجدیدنظر در چارت سازمانی و پست‌ها، مطالعات کارسنجی، بازنگری و اصلاح فرآیندها، تعیین شاخص‌های کلیدی عملکرد باشد تا بهینه‌سازی فرآیندهای اجرایی منطبق بر اهداف سازمان و آخرین تغییرات محیط داخل و خارج آن باشد. اثربخشی آنها را با اشراف کامل بر محیط درون و بیرون سازمان و اطلاعات ذینفعان بیشتر کند. سرعت جریان گردش اطلاعات، پویایی، ارتباطات و یکپارچگی درونی سازمان را تقویت کند.
آموزش‌های ادواری، ایجاد و تقویت جلسات عمومی بحث و گفت‌وگو پیرامون فعالیت موسسه همراه با تمرکز بر تصمیم‌گیری‌های مدیران، سرمایه، امکانات، توانمندی‌ها، ماشین‌آلات و افزایش توانمندی‌های موسسه را تامین می‌کند.
هدایت اصلاحات برنامه‌ریزی شده ساختار سازمان باید برای انطباق با موضوع فعالیت و اهداف و ماموریت‌های تعریف شده، تفکیک مسوولیت تمام افراد، چابک شدن سازمان، بهبود عملکرد، افزایش بهره‌وری و سودآوری و تشدید نظارت بر آن را با روش‌های مشخصی تعریف کند. در این رویکرد توجه اصلی به توانمندی‌ها و نقاط قوت کارکنان موجود و تلاش در جهت تقویت آن است نه تمرکز بر نقاط ضعف و بی‌کفایتی آنها. هرگونه سهل‌انگاری یا عملیات اصلاحی را در محدوده تغییرات فردی کارکنان و چارت سازمان دانستن، موسسه را در معرض ریسک بروز بحران‌های فراگیر به‌خصوص از دست دادن کارکنان کلیدی و متخصص قرار خواهد داد.
برای اصلاح ساختارسازمان باید عوامل موثر در قابلیت‌ها و مزیت‌های رقابتی موسسه شناسایی می‌شوند که عبارتند از: توانایی‌های نوآورانه، قیمت تمام‌شده پایین، کیفیت بالای خدمات، ارزیابی سریع بازار سپس عکس‌العمل سریع، هوشمندی رقابتی، مهارت‌های تجاری، تبلیغات متناسب با بخش‌های مختلف مشتریان، کارآمدی نیروی انسانی و رفتار مثبت سازمانی آنها، اثربخشی تجارب مدیران، برندینگ برجسته، ارتباط خوب با تامین‌کنندگان مواد و مصالح و ماشین‌آلات، ارتباط موثر با مشتریان، افزایش سهم بازار و افزایش حاشیه سود.
شروع اقدامات اجرایی با جلسات توجیهی و آموزش کارکنان شروع می‌شود. این جلسات تا زمان اطمینان از اینکه ابهامات همه مدیران و همه کارکنان رفع شده و استرس آنها از بین رفته است، باید ادامه داشته باشد.
تعیین اجزای اقدامات هریک از واحدهای اجرایی و ابلاغ زمان‌بندی‌ها سپس جلسات توجیهی مدیران و روسا و سرپرستان و کارکنان موثر باید مرتبا تکرار شود. ارتقای نرم‌افزار یکپارچه اطلاعات مدیریت و به‌روز بودن لحظه‌ای اطلاعات ضروری است. حضور فعال و هدایت‌گرانه و امیدوار‌کننده و الهام‌بخش، شفاف‌سازی اهداف، ارتقای اطلاعات افراد موثر، تاکید بر مشارکت همگانی و اعلام نظرات باید توسط مدیران ارشد انجام شود. اینکار کارآیی بیشتر کارکنان در اجرای اصلاحات، تشخیص سریع انحرافات و تنگناها و تنظیم اصلاحیه رفع تنگناها را در پی خواهد داشت.
تصمیمات فوری مدیریت ارشد در مورد تقویت نقاط قوت و رفع نقاط ضعف در اثربخشی و کیفیت و کارآیی برنامه و کنترل موثر اجرای امور نقش مهمی خواهد داشت.
اظهار احترام و قدردانی مدیران ارشد به سرمایه انسانی و قدردانی از آنها به‌ویژه نیروهای تخصصی، موثر، وفادار به شرکت و مورد اعتماد در همه رده‌ها با صدور تقدیرنامه‌ها، بذل تشویقات فراوان و انگیزه‌های مادی، تلاش کارکنان را برای اجرای برنامه به نهایت خواهد رساند.
جذب کارکنانی که مثل دیگران فکر نمی‌کنند و دید متفاوت دارند باعث خواهند شد در هر شرایطی حتی در شرایط غیرممکن بتوان بهترین راه‌حل را پیدا کرد.
در ماه‌های ابتدایی شروع اصلاحات، چالش‌های تداخل آن با اقدامات در روال عادی موسسه، برداشت‌های اشتباه کارگران و کارمندان حتی بعضی مدیران مجموعه، اختلال در اجرای اقدامات وجود خواهد داشت. در کلیه این موارد، توجه و دقت و صبر و حوصله فراوان، اتکای به دانش و تجربیات طولانی مشاوران، حضور آگاهانه و امیدبخش در محل اجرا، اجتناب از هر گونه پیش‌داوری و اقدامات شتابزده و انعطاف‌های مناسب توسط مدیران ارشد برای پیشبرد برنامه ضروری است. تامین خلاقانه همه الزامات موجب ظهور و توسعه سازمان‌هایی خواهد شد که با ساختارهای سنتی سلسله مراتبی تفاوت‌های اساسی دارند. دقت در این الزامات به‌ویژه در پیشرفت موسسات استارت‌آپی بسیار اهمیت دارد.
نمونه‌های خلاق اصلاح ساختار سازمان در شرایط مختلف
در فرانسه قوانین جدید سال‌های ۹۰ میلادی، فعالیت کارخانه فرآورده‌های چوبی را به شدت محدود و غیرقابل توجیه کرد ولی مشاوران دولتی و بانکی پیشنهاد توسعه فعالیت مبتنی بر حفظ محیط‌زیست شامل حفظ بخش تحقیق و توسعه که در زمینه به‌کارگیری ازن برای رفع بوی ناخوشایند کارخانه چوب کار می‌کرد همراه با حفظ آزمایشگاه مجهز و سازماندهی مجدد کارکنان را دادند. موسسه با تولید دستگاه‌های تصفیه هوا ازن برای رفع آلودگی‌های محیطی کارخانه‌های به‌سرعت شکوفا شد.
یکی از محوری‌ترین موارد ضعف‌های مدیریتی شرکت‌ها، پراکندگی فعالیت‌های جدا از فعالیت‌های اصلی موسسه است. باید همه فعالیت‌های غیراصلی حذف یا برون‌سپاری شوند. بدیهی است که کارخانه لبنیات یا شرکت پیمانکاری نباید وارد حمل تخصصی لبنیات، مصالح و ... شود وگرنه بخشی از سود فعالیت اصلی در هزینه مدیریت نشده حمل پنهان می‌شود و سودآوری شرکت را تحت‌تاثیر قرار می‌دهد. برون‌سپاری حمل‌ونقل به شرکت‌های حمل، هزینه کمتری خواهد داشت.
در شرایط بحران ویروس کرونا نیز ضروری است موسسات اقتصادی به رکود فعالیت تن ندهند بلکه با هوشمندی، فعالیت‌ها را بر الزامات جدید اقتصادی، منطبق و تهدید را به فرصت اقتصادی تبدیل کنند.
مدیران هوشمند کارخانه‌های زیر، خلاقیت انعطاف در اصلاح سریع ساختار با هدف فرار از رکود ایام کرونا را به‌خوبی نشان می‌دهند:
کارخانه نوشابه به تولید ضدعفونی‌کننده تبدیل شد، تولیدکننده جارو برقی به سرعت به ساخت دستگاه‌های تنفس مصنوعی روی آورد، موسسه تولید سکه‌های یادگاری و کلکسیونی با شیوع کرونا به تولید طلق‌های پلاستیکی محافظ صورت برای کادر درمانی پرداخت، موسسه تولید کالاهای لوکسی چون عطرهای خاص، ژل ضدعفونی‌کننده با رایحه‌ای شیرین و خوشبو تولید کرد. شارپ، تولیدکننده بزرگ لوازم صوتی تصویری ظرف یک روز به تولید ماسک‌های پزشکی پرداخت، کارخانه تولید خودرو از پارچه صندلی خودرو، ماسک با کیفیت بالای پزشکی تولید کرد. هنگام بحران‌های خاص مانند ویروس کرونا که ابعاد همه‌جانبه دارند، سرعت تامین الزامات انطباق ساختار سازمانی با شرایط خاص اهمیت اساسی دارد. ایجاد ساختار سازمانی منعطف منطبق بر دورکاری و ارتباطات مجازی برای کاهش تماس افراد، استفاده از آخرین تکنولوژهای ارتباطی، ایجاد الگوهای محکم و فرهنگ نوین کاری، محدود کردن افراد تحت سرپرستی یک نفر به حداکثر ۱۰ نفر، ایجاد چند دفتر کوچک در نقاطی که بیشترین کارکنان در آنجا ساکن هستند، ایجاد گروه‌های پشتیبانی موقت احتیاطی برای مواقعی که تعداد زیادی از کارکنان در رده‌های مختلف بیمار شوند، ایجاد شرایط کاری کم‌خطرتر برای حفاظت کارکنان کلیدی و متخصص از خطر بیماری، آماده نگه‌داشتن نیروهای موقت آماده به‌کار برای برنامه‌های منعطف تولید منطبق با نوسانات سناریوهای آتی بحران، ایجاد یا به‌روز‌رسانی‌های کانال‌های ارتباط موبایلی بین کارکنان یک موسسه بدون نیاز به هزینه اپراتور کشوری، جابه‌جایی سریع کارکنان از شرکت دچار رکود موقت به شرکت‌های دیگر هلدینگ که موقتا دچار افزایش فعالیت شده‌اند و افزایش کیفیت ارتباط شفاف مدیران با تمام لایه‌های کارکنان ضروری است. شناسایی و رفع سریع موانع قانونی جدید پیش آمده برای موسسات و روابط کار، به‌کارگیری روش‌های جدید اشتغال و کاریابی، حمایت قانونی و اختصاص تسهیلات و یارانه ویژه برای شرکت‌های برخوردار از تعالی سازمانی بالاتر، از جمله تامین این الزامات توسط دولت است. بخش IT به‌عنوان بازوی اساسی واحدهای بازاریابی و تبلیغات و فروش باید فعالیت برای استفاده از ظرفیت‌های فضای مجازی جهت توسعه فعالیت‌های بازاریابی و تبلیغات هوشمند را تشدید و برای گسترش کمی مشتریان و رابطه هوشمند با تمام ذینفعان موسسه در سطح کشور اقدامات جدی انجام دهد. سهولت و روانی ارتباطات هوشمند بسیار اهمیت دارد. هنوز نظر قطعی در مورد آینده نزدیک نمی‌توان داد ولی باید امیدوار باشیم در شرایط کنونی پیروزی در چالش مقابله با بحران ویروس کرونا، انعطاف‌پذیری موسسات و درجه هوشمندی و مهارت‌های مدیریتی مدیران را افزایش و آنها را برای روبه‌رو شدن با شرایط پیچیده آینده اقتصاد جهانی، قوی‌تر از قبل کرده باشد. واقعیت این است که این تجربه برای همیشه همه مردم دنیا را بسته به شرایط آنها، تغییر داده است.
