نسخه حوزه درمان برای فرسایش شغلی
کارکنان نباید در محیط کار زندگی کنند
پیام این مقالات روشن بود: برای حداقل‌سازی فرسایش شغلی (و روانی) باید پتانسیل‌ها و قدرت فردی را حداکثر‌سازید. این نگرش دقیقا همان چیزی بود که ما سال‌ها درحوزه بهداشت و درمان آن را کنار گذاشته بودیم. تجربیات ما نشان می‌داد که فرسایش شغلی کارکنان بیش از آنکه به‌خاطر کمبود در تاب‌آوری و انعطاف‌پذیری شغلی باشد، ناشی از عوامل سازمانی است.
شاید در ظاهر عجیب باشد که بخواهیم برای یافتن راهکار سلامت جسم و روان کارکنان، به حوزه بهداشت و درمان نگاه کنیم. با این حال، واقعیت آن است که نزدیک به ۵۰ درصد از پزشکان و پرستاران به‌دلیل شرایط دشوار کار، دچار فرسودگی شغلی شده‌اند. طبیعتا آنها نمی‌توانند نمونه‌هایی از افراد شاد و پرانگیزه در محیط کار باشند، اما می‌توان درس‌هایی از شکست‌های حوزه درمان در رسیدگی به وضعیت جسمانی و روحی آنها آموخت. این موضوع زمانی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند که به شرایط تشدید شده در پی کرونا توجه کنیم؛ جایی که پزشکان و پرستاران علاوه بر مشکلات معمول، با افزایش ساعات کاری و استرس‌های شدید ناشی از واگیر ویروس هم مواجه شده‌اند.
تغییر حوزه پزشکی
دوره‌های آموزشی پزشکی همواره مانند دوره‌های ریاضت تلقی می‌شد. در این دوره‌ها، افراد بیش از ۱۰۰ ساعت در هفته را در کلاس‌های آموزشی می‌گذراندند و در بحث‌ها هم فقط به‌کار و بیمار توجه می‌شد. به‌طور خلاصه، پزشکان و پرستاران فقط در صورتی به افتخار نائل می‌شدند که بیماران را به همه چیز اولویت داده و در این مسیر ایثار و جان‌فشانی کنند. (یک شوخی در دوره‌های آموزش جراحی رواج داشت: مشکل آماده‌باش بودن در شب‌های تعطیلی چیست؟ اینکه نصف جراحی‌ها را از دست می‌دهید.) در هر صورت، در پی افزایش این درک که فشار و حجم کاری طاقت‌فرسا درحوزه پزشکی منجر به کاهش سلامت جسمی و روانی کارکنان و حتی افزایش بروز اشتباهات (و به خطر افتادن جان بیمار) می‌شود، تغییراتی آغاز شد. در این بین، دست‌کم در آمریکا، سازمان بهداشت و ایمنی صنعتی هم به بازنگری در قوانین خود پرداخت تا روند تغییرات درحوزه بهداشت و درمان تسریع شود. نتیجه این روندها، محدودسازی ساعات کاری پرسنل درمان و توجه به برنامه‌های افزایش سلامت جسمی و روحی آنها بود.
این تغییرات همگام با جنبش گسترده‌تری در پزشکی بود که در مقالات و کتاب‌های خود به بحث فرسایش شغلی این حوزه توجه بیشتری می‌کرد. در سال ۲۰۰۳، تعداد مقالات علمی ثبت شده در کتابخانه ملی پزشکی آمریکا با کلیدواژه «فرسایش شغلی» ۳۰۷ مورد بود. این رقم تا سال ۲۰۰۹ به ۵۶۰ رسید و در سال ۲۰۱۹ برابر ۲۱۳۷ بود. این نگاه جدید به بحث سلامت جسمی و روحی پرسنل درمان، ۲ تحول کلیدی را رقم زد: ۱) عوامل فشار (مانند رهبری سازمانی، فقدان رضایت شغلی و مشارکت ندادن کارکنان در تصمیم‌گیری‌ها) و پیامدهای آن (فرسودگی شغلی، میزان استعفا و خطاهای پزشکی) بیش از پیش اندازه‌گیری شد؛ ۲) تغییرات ساختاری به وجود آمد که نمونه آن شروع برنامه‌های رسمی افزایش سلامت کارکنان و استخدام مسوولانی برای بهبود سلامت (جسمی و روحی) آنها بود.
عقب افتادن سایر شرکت‌ها
درحالی‌که حوزه درمان و پزشکی توجهش به سلامت جسمی و روحی کارکنان جلب شده بود، جهان کسب‌وکار به سمت مخالف حرکت می‌کرد. دنیل مارکوویتز، استاد حقوق دانشگاه ییل در کتاب «دام نخبه‌سالاری» خود به بررسی روندهای تاریخی ساعات کاری بانک‌ها و حقوقدان‌ها پرداخته است. به گفته او، ساعات کاری این دو حوزه در گذشته، ۳۰ ساعت در هفته بود. با این حال، به تدریج افزایش یافت و به ۸۰ تا ۱۲۰ ساعت کار هفتگی رسید. حتی گزارش‌هایی از ثبت ۱۵۰ ساعت در هفته هم وجود دارد. به این صورت، امروزه ساعات کاری ۹ صبح تا ۵ بعدازظهر گاهی به ۹ صبح تا ۵ صبح روز بعد رسیده است.
فرهنگ سازمانی شرکت‌های بانکی، بر خلاف شرکت‌های پزشکی تصوری اشتباه درباره زندگی کارمحور به دست آوردند و شرایطی برای کارکنان خود رقم زدند که مانند ریاضت محض بود. کارکنان آنها مانند راهبانی که کل عمر را در صومعه به سر می‌بردند، بیشتر زندگی‌شان در محل کار می‌گذشت. البته این وضعیت همچنان ادامه دارد و برخی از شرکت‌های بزرگ، متهمان ردیف اول آن هستند. مارکویتز از روندی در شرکت آمازون نام می‌برد که به گفته او باید «داروینسم هدفمند» نامیده می‌شود. در این رویکرد، شرکت به‌دنبال افزایش مستمر عملکرد کارکنان از طریق الگوریتم‌های خود است و در این بین، مانند نظریه بقای اصلح داروین، می‌کوشد کارکنانی را که بهره‌وری پایین‌تر دارند، حذف کند. یکی از اقدامات این شرکت، ارسال ایمیل‌هایی به مدیران در نیمه‌شب است. فرض بر آن است که آنها در آن ساعت بیدار هستند و پس از ارسال ایمیل، پیام‌هایی هم برایشان فرستاده می‌شود. شرکت اپل هم از دیگر متهمان فرسایش شغلی کارکنان است. این شرکت، مدیران ارشد خود را وادار به چک کردن ایمیل‌هایشان در تمام روزهای تعطیلات و مرخصی می‌کند و حتی انتظار دارد که آنها تا ساعت ۲ بامداد یکشنبه شب‌ها (روز تعطیل آمریکا) به ایمیل‌های خود پاسخ دهند.
این وضعیت، باعث افزایش فشارهای کاری بی‌سابقه به‌کارکنان شده است. در همین زمان، فراگیری کووید-۱۹ نیز به قرنطینه اجتماعی و وخیم‌تر شدن شرایط روحی و ذهنی کارکنان انجامیده است. با افزایش خانه‌محور و دیجیتالی شدن کار، همان مرزهای پیشین هم برداشته شده است. اکنون از کارکنان انتظار می‌رود که همواره در دسترس باشند و بلافاصله به ایمیل‌ها و تماس‌های شرکت پاسخ دهند. در این وضعیت، با آنکه کارکنان در خانه به سر می‌برند، خبری از وقت استراحت و حتی تعطیلات و مرخصی واقعی نیست. درحقیقت، همه ما به نحوی در محیط کار خود زندگی می‌کنیم. در همین زمان، برخی از مداخلات مثبت نیز که درحال شکل‌گیری بودند (مانند اختصاص اتاق‌های خواب نیمروزی یا ارائه میان‌وعده‌های سالم به‌کارکنان) تقریبا حذف شده‌اند.
درحالی‌که نمی‌توان انتظار داشت نهادهای دولتی اقدام به ممنوع‌سازی ایمیل در ساعات غیرکاری کنند (مانند اقدامی که در فرانسه انجام شد)، باز هم راهکارهایی برای بهبود فرهنگ سازمانی وجود دارد. به‌عنوان مثال، شرکت‌ها می‌توانند قانونی به‌عنوان «خارج از شرکت» تدوین کنند و زمانی که فرد برای استراحت یا مرخصی از شرکت خارج می‌شود، از دسترس هم خارج شود. همچنین می‌توان راهکار ساده‌ای مانند در نظر گرفتن ۱۰ دقیقه زمان استراحت بین جلسات طولانی در نظر گرفت. می‌توان ایمیل‌های غیرضروری را هم به جای شب‌هنگام، صبح روز بعد برای کارکنان فرستاد.
بده‌بستان
وضعیت کنونی شرکت‌ها که ساعات کاری طولانی و پاسخگویی ۲۴ ساعته کارکنان بخشی از آن است، پیامدهای منفی فراوانی به‌دنبال دارد. نمی‌توان از کارکنان انتظار داشت که در شرکت زندگی کنند. در این صورت، یکی از پیامدهای رایج، کاهش بهره‌وری و افزایش اشتباهات کارکنان به‌دلیل استرس‌های مداوم است. در سال ۱۹۰۸، در نظریه‌ای که با عنوان قانون یرکز-دادسون معروف است، بیان شد که با افزایش استرس، عملکرد هم افزایش می‌یابد. با این حال، این مساله فقط در مورد فعالیت‌های روتین و روزمره صحت دارد. افزایش استرس و توجه کارکنان، تا یک سطح خاص می‌تواند به افزایش عملکرد آنها بینجامد. با این حال، برای وظایف دشوار کاهش عملکرد را می‌توان انتظار داشت. دلیل آن نیز، افزایش فشار به مغز به‌دلیل اطلاعات فراوان و کاهش تمرکز و حافظه کاری است. به عبارت دیگر، استرس بیش از حد کارکنان، توانایی آنها در انجام کارهای سطح بالا را کاهش می‌دهد.
در همین زمان و به دنبال اثر بلندمدت فشارهای کاری یعنی فرسایش شغلی، باید انتظار کاهش مسوولیت‌پذیری، کاهش بهره‌وری و افزایش استعفای کارکنان را داشت. درحقیقت، برآورد می‌شود که افزایش استعفای کارکنان حوزه بهداشت و درمان (آمریکا) به‌دلیل فرسایش شغلی، در هر سال، ۶/ ۴ میلیارد دلار زیان به‌دنبال دارد. هر چند چنین بررسی‌هایی در سایر حوزه‌های اقتصادی انجام نشده است، می‌توان انتظار داشت که با توجه به وضعیت موجود، ارقام بالاتری باشد. این مساله به‌ویژه از آنجا بیشتر جلب توجه می‌کند که متوجه می‌شویم در برخی از حوزه‌های کسب‌وکار مانند سرمایه‌گذاری و مشاوره، نرخ تغییر کارکنان به ۲۰ درصد در سال نزدیک می‌شود.
تغییرات بیش از حد پرسنل هر شرکت که ناشی از استعفای کارکنان خسته و ناراضی است، زیان‌های بسیاری به آن شرکت تحمیل می‌کند. این زیان‌ها به‌دلیل هزینه‌های بالای جذب و استخدام، آموزش و به‌کارگیری و همچنین کاهش بهره‌وری به‌دلیل خالی ماندن پست‌های سازمانی و ورود افراد جدیدی است که هنوز به‌کار خود مسلط نشده‌اند. اما مهم‌تر از همه این موارد، از دست رفتن بهترین کارکنان و استعدادها است. به‌عنوان یک استاد دانشگاه، برای من شگفت‌آور بود که چه تعداد بالایی از دانشجویانم به‌دلیل نارضایتی از شغل خود، قصد استعفا داشتند. تصور کنید که بی‌انگیزگی و کاهش عملکرد نخبه‌ترین افراد در شغل‌هایی که در نهایت از آن استعفا خواهند داد، چه ضررهای مالی هنگفتی به شرکت‌هایشان تحمیل خواهد کرد.
درس گرفتن از حوزه بهداشت و درمان
در سال‌های اخیر، حوزه بهداشت و درمان به خوبی از عوامل فرسایش شغلی و پیامدهای ساعات کاری طولانی آگاه شده است. به‌عنوان مثال، مشخص شده است که اگر کادر درمان فقط ۲۰ درصد از هفته را به وظایفی بپردازند که بیشترین احساس مثبت (از تبدیل شدن به عنصری مفید برای جامعه) را برایشان دارد، فرسودگی شغلی پایین‌تری خواهند داشت. نتیجه این یافته، تغییر وظایف کادر بهداشت و درمان در آمریکا بوده است که اکنون می‌توان نتیجه آن را در افزایش رضایت شغلی و بهبود تعادل بین زندگی و کار افراد مشاهده کرد.
نیاز به افزایش مستمر معنادار بودن مشاغل و فواید اجتماعی مشاغل، در جهان کسب‌وکار هم دیده می‌شود. در مطالعه‌ای که موسسه پی‌دبلیو‌سی (PwC) روی ۴۴ هزار نیروی کار انجام داد، مشخص شد که انعطاف‌پذیری شغلی و آموزش‌های رهبری سازمانی ارزشمندترین ویژگی‌ها برای افراد است. ۹۲ درصد از کارکنان رده پایین اعلام کردند که علاقه بیشتری نسبت به شرکت‌های دارای پیشرفت شغلی و اهداف واضح دارند. احتمالا این نتایج نشان از تغییر نسل کارکنان هم دارد. در مطالعه‌ای که روی ۱۵ هزار پزشک انجام شد، فرسودگی شغلی به رغم رایج بودنش، اثرات متفاوتی بر کارکنان رده‌های مختلف سنی بر جای گذاشته بود. به‌عنوان مثال، کارکنان ۲۰ تا ۴۰ ساله، سلامت جسمی و روحی خود را به‌عنوان یک اولویت اساسی می‌بینند. این گروه ترجیح می‌دهند در شرکت‌هایی کار کنند که فشار روانی کمتر و تعادل بیشتری بین زندگی و کارشان ایجاد می‌کند و به این منظور حتی حاضر هستند حقوق پایین‌تری دریافت کنند. درحقیقت، ۵۰ درصد از پزشکان نسل جدید (۲۰ تا ۴۰ ساله) پیشنهاد داده‌اند که با کاهش حقوق خود، کیفیت زندگی‌شان را بالا ببرند. با این نیاز روزافزون، شرکت‌هایی که نتوانند آرامش و کاهش فشار کار را به ارمغان بیاورند، شانس کمتری در جذب و حفظ نخبه‌ها خواهند داشت.
رسیدن به یک راهکار واحد
برای درک بهتر سلامت جسمی و روانی کارکنان می‌توان از چارچوبی استفاده کرد که کارازک (Karasek) در سال ۱۹۷۹ معرفی کرد. در این مدل، عوامل موثر بر سلامت جسمی و روانی کارکنان شامل فشارهای شغلی (انتظارات از کارکنان)، توانایی تصمیم‌گیری‌های مستقل (کنترل فرد بر کار خود) و حمایت اجتماعی از او است. محیط‌های شغلی سالم، کنترل بخش زیادی از کار را به افراد واگذار می‌کنند و حامی آنها هستند. به عبارت دیگر، زمانی سلامت جسمی و روانی کارکنان به حداکثر می‌رسد که بتوانند بر کار خود کنترل داشته و ابزارهای لازم برای انجام موفقیت‌آمیز شغل‌شان هم در اختیارشان قرار بگیرد.
آن‌طور که تجربه حوزه درمان نشان می‌دهد، برای اجتناب از فرسودگی شغلی کارکنان می‌توان اقدام به معنادار کردن شغل آنها کرد و شرایطی را فراهم آورد که بتوانند با انجام کار خود، تبدیل به عنصر مثبتی برای جامعه و مشتریان شرکت شوند. علاوه بر آن، کاهش ساعات کار، احترام به استراحت و تعطیلات کارکنان و کاهش فشارها می‌تواند آنها را حتی برای انجام وظایف دشوار توانمندتر سازد. در این میان، تغییر ساختار و زیرساخت‌های سازمانی و حتی انتخاب مدیری به‌عنوان مسوول نظارت بر سلامت جسمی و روحی کارکنان می‌تواند موثر باشد.
