گفت‌وگو با نویسنده ۱۱ کتاب مدیریتی
توصیه‌های پیشگوی «دورکاری»
از آنجا که اکثر کسب‌وکارها به نوعی تکامل دیجیتالی را پشت‌سر می‌گذارند، جای تعجب نیست که تعاملات فیزیکی با مشتریان پیچیده‌تر شود. دان پپرز، هم‌بنیان‌گذار شرکت مشاوره مدیریت «پپرز‌اند راجرز» و یکی از صاحب‌نظران مدل کسب‌وکار مشتری‌محور با ما است تا از شیوه فیزیکی و سنتی تعاملات با مشتریان دفاع کند. او اعتقاد دارد که در عصر دیجیتال و حتی شرایط دشواری که کرونا به ما تحمیل کرد، باز هم تعاملات فیزیکی می‌تواند رمز موفقیت کسب‌وکارها باشد.
شما در سال ۱۹۹۳ به همراه مارتا راجرز کتاب «آینده یک به یک» (The one to One Future) را نوشتید و در آن تاکید کردید که کسب‌وکارها در هر برهه زمانی باید بر ایجاد روابط عمیق با یک مشتری تمرکز کنند. البته پیش‌بینی‌های دیگری هم درباره وضعیت آینده کسب‌وکار داشته‌اید که بسیاری از آنها درست از آب درآمده‌اند. آیا با توجه به شرایط بازاریابی امروز، باز هم به آن دیدگاه‌ها باور دارید؟
من و مارتا راجرز، اولین بار در اوایل دهه ۹۰ میلادی و در یک رویداد بازاریابی با یکدیگر آشنا شدیم و تصمیم به نگارش یک کتاب درباره آینده بازاریابی گرفتیم. از آنجا که کامپیوتر و فناوری‌های جدید امکان تعاملات یک به یک را فراهم ساخته بود، می‌خواستیم به بررسی این موضوع بپردازیم که شیوه فعالیت‌های بازاریابی کسب‌وکارها در آینده چگونه خواهد بود. پس از سه سال همفکری و اصلاح نوشته‌هایمان (که از طریق فکس انجام شدند)، بالاخره کتاب «آینده یک به یک» را منتشر کردیم.
به خوبی به یاد می‌آورم که اولین نقد مطبوعاتی کتاب ما توسط مجله فورچون و در دسامبر ۱۹۹۳ انجام شد که کار ما را «منزجرکننده» دانسته بود. در هر حال، شاید به طرزی عجیب، برخی از پیش‌بینی‌های ما در آن کتاب، محقق شدند:
* در فصل ۴ با عنوان «به محصولات اکتفا نکنید، مشتریان را هم متمایز کنید» پیش‌بینی کرده بودیم که تحلیل‌های انفرادی و شخصی مشتریان، جایگزین تحلیل‌های کلی بازار خواهند شد.
* در فصل ۶ با عنوان «به مدیریت محصولات اکتفا نکنید، مشتریان را هم مدیریت کنید» به اصول فرآیندی اشاره کردیم که امروزه مدیریت روابط با مشتری (CRM) خوانده می‌شود. امروزه این فرآیند کسب‌وکار تقریبا جهانی شده است.
* در فصل ۸ با عنوان «محصولات را به مشتریان برسانید، نه مشتریان را به محصولات» رواج تجارت الکترونیک و تحویل درب منزل را پیش‌بینی کرده بود که هر سال رواج بیشتری نسبت به شبکه‌های توزیع سنتی پیدا می‌کند.
امروز، این اصول و ایده‌هایی که در کتاب خود نوشتیم، بسیار بدیهی و واضح به‌نظر می‌رسند. اما در ۱۹۹۳، بیشتر فعالان حوزه بازاریابی آن را «منزجرکننده» می‌دانستند.
همه‌گیری کرونا باعث تغییرات زیادی در رفتار مشتریان شد. این اتفاق فرآیندها و سیستم‌های تجارت را هم تغییر داد؟ آیا تبدیل شدن به یک شرکت بزرگ یا شروع یک کسب‌وکار جدید دشوارتر شده است؟ همچنین پیشنهاد شما برای بقای آنها در چنین شرایطی چیست؟
یک پیش‌بینی دیگر در سال ۱۹۹۳ داشتیم که به‌ویژه به‌دلیل همه‌گیری کرونا محقق شد. در فصل ۱۰ و با عنوان «جامعه با سرعت نور» تعاملات آینده را پیرامون گروه‌های رسانه‌های اجتماعی (که آن را قبائل تصویری نامیده بودیم)، مشاغل آزاد مانند همکاری پاره‌وقت، مستقل یا پیمانکاری (که آن را شکار و گردآوری نامیده بودیم) و دور کاری توصیف کرده بودیم.
پیش‌بینی ما آن بود که به‌زودی کارکنان به دو دسته متمایز «آنجایی‌ها» و «غیرآنجایی‌ها» تقسیم خواهند شد. برخی از کارکنان برای انجام وظایف شغلی خود مجبور خواهند بود که «آنجا» (یعنی در محل فیزیکی کار مانند خط تولید کارخانه یا درون وسایل حمل‌ونقل یا دفتر شرکت‌هایی که فعالیت‌هایشان فیزیکی و نیازمند ارائه خدمات رودررو است) باشند. اما دسته دیگر کارکنان به‌دلیل آنکه کارشان با داده‌ها و اطلاعات است می‌توانند آنجا نباشند. در جهان تعاملی و اینترنتی، مهم نیست که آنها از کجا کارشان را انجام می‌دهند و به همین دلیل پتانسیل دورکاری را دارند. همه‌گیری کرونا نه تنها این پیش‌بینی ما را نقض نکرد، بلکه روند آن را هم سرعت بخشید.
احساس قلبی من این است که در دوران بحران‌ها کوچک‌تر بودن شرکت به همراه انعطاف‌پذیری و تاب‌آوری بالاتر آن مهم است؛ چراکه براساس یک قانون کلی، شرکت‌های بزرگ به سختی می‌توانند خود را با شرایط دشوار انطباق دهند. در هر صورت، فکر می‌کنم امروزه اصول «مدیریت چابک» که ابتدا در توسعه نرم‌افزارها و کسب‌وکارهای نوپا پدید آمد، می‌تواند به یاری هر شرکت کوچک و بزرگی در دوران بحرانی بیاید.
آینده برای تبلیغات و برندسازی چگونه خواهد بود؟
فکر نمی‌کنم که آینده چندان روشنی برای تبلیغات بتوان تصور کرد؛ دست‌کم همان طور که امروزه و در اکثر اوقات می‌توان مشاهده کرد. در دوران بحرانی مشابه اکنون، مردم چمباتمه می‌زنند و اطلاعات را فقط از منابع قابل اعتماد (مانند دوستان، نهادهای دولتی و موسسات غیرانتفاعی) دریافت خواهند کرد. اگر یک برند (نشان تجاری) توانسته باشد پیش از این جایگاهش را مستحکم کرده و مردم به بی‌طرفی، صداقت و انگیزه‌های انسانی آن ایمان داشته باشند، عالی است. اما معمولا شرایط چنین نیست. مشتریان به قدری بازیچه شده و فریبکاری دیده‌اند که مانند گذشته اعتماد نخواهند کرد. آنها «بوی پول را از نَفَس تبلیغ‌کننده استشمام خواهند کرد.»
با این تفاسیر، کووید-۱۹ میخ دیگری بر تابوت اکثر تبلیغ‌کننده‌ها بود. در همین حال، اقلیتی از شرکت‌ها وجود دارند که پیش از این اعتماد و اطمینان مشتریان را جلب کرده بودند و فرصت‌هایی برای ارزش‌آفرینی و موفقیت بلندمدت خواهند داشت.
همدلی چه جایگاهی در چشم‌انداز کنونی کسب‌وکار دارد؟ آیا این ویژگی می‌تواند مزیتی رقابتی در شیوه جدید کسب‌وکار به شرکت‌ها بدهد؟
همدلی یکی از غرایز طبیعی بشر است و همه‌گیری کرونا آن را به بسیاری از ما نشان داد. به‌عنوان مثال، شاهد کمک همسایه‌ها به یکدیگر بودیم و بسیاری از مشتریان هم انعام خود را به آرایشگرها، پیشخدمت‌ها و سایر اقشاری که امرار معاش‌شان به خطر افتاد، به‌شدت افزایش دادند.
متاسفانه ویژگی همدلی توسط بسیاری از شرکت‌های بزرگ سودمحور که نگاه بالا به پایین دارند و به‌دنبال افزایش بهره‌وری هستند، تضعیف می‌شود. چنین شرکت‌هایی معمولا براساس قواعد و الگوریتم‌های خود فعالیت می‌کنند و گاهی اجازه نمی‌دهند که کارکنانشان هم «کار درست» را انجام دهند. این وضعیت، یک بی‌اعتمادی دوطرفه پدید می‌آورد. کارکنان آنها می‌دانند که نه به‌عنوان یک انسان بلکه به‌عنوان «منابع» سازمانی به فعالیت مشغول هستند و شرکت می‌تواند ماشین‌ها را جایگزین‌شان کند. فناوری هم این امکان را فراهم آورده است.
شرکت‌های آینده‌نگر درک می‌کنند که مشتریان آنها انسان هستند، نه الگوریتم. تمام انسان‌ها هم به همدلی بها می‌دهند. من در مشاوره به رهبران کسب‌وکارها هم این موضوع را تاکید می‌کنم که همدلی، کلید شناخت مشتریان است. اگر می‌خواهید آنها را درک کنید، باید خود را جای آنها بگذارید؛ مانند آنها فکر کنید و احساس کنید.
به‌نظر می‌رسد که دورکاری‌ها ادامه خواهند یافت و در همین حال، شرکت‌ها چالش‌های جدیدی با کارکنان خود خواهند داشت. نقش رهبران سازمانی در این شرایط چیست؟ آنها چه نقشی می‌توانند ایفا کنند؟
امروز بیش از هر زمان دیگری، نقش رهبران سازمانی این است که کارکنان را در هدفی بزرگ‌تر از سود، بزرگ‌تر از دریافتی سهامداران و بزرگ‌تر از خود شرکت، مشارکت دهند. فقط زمانی که تمام افراد یک شرکت در راستای یک هدف و ماموریت بزرگ اجتماعی فعالیت کنند، می‌توان قواعد و الگوریتم‌های کار را کمتر کرد و اعتمادها را مستحکم ساخت.
کارکنانی که برای تحقق یک ماموریت سازمانی مهم (مثلا حل یکی از مشکلات اجتماع یا تامین یکی از نیازهای مشتریان) برانگیخته باشند، تمام تلاش خود را برای تحقق آن به کار خواهند بست. پژوهش‌ها نشان داده است که چنین کارکنانی حتی به احتمال بیشتری برای تحقق ماموریت سازمانی، قواعد فعالیت را خواهند شکست.
بنابراین، رهبران سازمانی باید نقش یک داستان‌سرا را بر عهده بگیرند که تصویری از آینده قابل اعتماد و هدف‌محور برای کسب‌وکارشان ترسیم می‌کنند. رهبران شرکت‌هایی که واقعا مشتری‌محور باشند، دائم در تعامل با مشتریان خواهند بود تا برنامه‌ها و فعالیت‌هایشان را در راستای ارزش‌ها و دغدغه‌های آنها سازماندهی کنند. در چنین شرکتی، به رغم در اولویت نبودن سود، منافع بلندمدتی نصیب تمام طرفین خواهد شد.
آیا همه‌گیری کنونی می‌تواند نگاه ما به میزان ارزشمند بودن مشتریان را تغییر دهد؟
تمام بحران‌ها، فرصت‌هایی در خود دارند و این یکی نیز از این قاعده مستثنا نیست. همه‌گیری کرونا، شرکت‌ها را ترغیب کرده است تا در روابط خود با مشتریان بازنگری کرده و به‌جای تمرکز صرف بر سودآوری، به افزایش وفاداری مشتریان و ارزش‌آفرینی برای ذی‌نفعان هم بیندیشند. در هر صورت، بدون مشتریان کسب‌وکاری نخواهید داشت و فقط یک سرگرمی برایتان باقی می‌ماند.
در تمام سال‌های فعالیت خود، به چه توصیه سریع و دست‌کم‌گرفته‌ای رسیده‌اید؟ تیم کاری خود را چگونه به سمت موفقیت هدایت می‌کنید؟
با مشتریان همانگونه رفتار کنید که اگر مشتری بودید دوست داشتید با شما رفتار کنند. این کار را انجام دهید و بقیه موارد به تدریج حل خواهند شد؛ دیر یا زود!
