میشل گس، مدیرعامل یکی از بزرگ‌ترین فروشگاه‌های زنجیرهای از درسهای پاندمی می‌گوید
درس فروش در عصر کرونا
داستان شرکت کولز در دل بحران کرونا
برای «میشل گس» Michelle Gass، مدیرعامل شرکت خردهفروشی «کولز»که یکی از بزرگ‌ترین فروشگاه‌های زنجیرهای ایالات متحده است، پاندمی درس بزرگی بود که به او اهمیت رهبری قاطع و فراگیرسازی را یاد داد. اما علاقه اصلی او، آماده‌‌سازی شرکت برای رشد در دوران احیاست که نخستین قدم در این مسیر، همکاری این شرکت با برند سفورا است. او در گفت‌وگویی با «سجل کوهلی» از نشریه مکنزی، به این موضوع پرداخته که شرکتش چطور از بحران برای تغییر جایگاه خردهفروشی در عصر جدید استفاده می‌کند. چکیده‌‌ای از این گفت‌وگو را با هم می‌‌خوانیم:
سجل: همان‌طور که همه می‌‌دانیم، خرده‌‌فروش‌های موسوم به خشت و ملات (که فروشگاه فیزیکی دارند)، طی یک سال و نیم گذشته به‌شدت ضربه خورده‌‌اند. شرکت کولز چه واکنشی نشان داد؟ سرعت بی‌‌سابقه تحولات، چه تاثیری بر سازمان شما گذاشت؟
میشل: ما در سراسر کشور، فروشگاه داریم. در ۲۰ مارس سال ۲۰۲۰، من کاری کردم که در خوابم هم آن را نمی‌دیدم. تمام ۱۲۰۰ فروشگاهمان را در یک روز بستم که آن موقع، ۷۵ درصد درآمدمان از طریق آنها بود. آن روزها تمرکز من روی رشد و سود و زیان و این چیزها بود و در چشم بر هم زدنی، مجبور شدم مثل کسب‌‌وکارهای کوچک، بنشینم و صورت‌‌های گردش وجوه نقد را مطالعه کنم. شرایط کاملا سوررئال بود. اما مثل یک تلنگر بود که در نتیجه‌‌اش، حالا یک سال بعد، ما قدرتمندتر از قبلیم و فرصت‌‌هایی برایمان پیش آمده که تصورش را هم نمی‌کردیم.
سال پیش، فرصتی برای آموختن درسهای مدیریت از بسیاری از جهات بود. از نظر چشمانداز، برگشت‌‌پذیری و قاطعیت. ما بلافاصله دو اولویت اصلی خودمان را مشخص کردیم: حفظ سلامت مالی شرکت و حصول اطمینان از سلامت و امنیت کارکنان و مشتری‌‌ها.
هیچ کتاب راهنمایی در کار نبود. همه تیم گرد هم آمدند. دیگر بحث «حوزه کاری من در مقابل حوزه کاری تو» در میان نبود. بحث، بده‌بستان بود. در چنین شرایطی، نباید اهمیت ارتباطات و شفافیت را نادیده بگیری. ما ۱۰۰ هزار شریک در سراسر کشور داریم. من سابقا، همیشه به مهارت ارتباطی خودم می‌‌بالیدم و جلسات و گردهمایی‌‌های سه ماهانه برگزار می‌کردم. اما حالا در عرض چند ساعت، با خودم گفتم: «باید به صورت زنده با تمام شرکت صحبت کنم.» روز ۱۶ مارس ۲۰۲۰، در حالی که واقعا جواب همه سوال‌‌ها را نمی‌‌دانستم، مقابل شرکا ایستادم و گفتم «من این چیزها را می‌دانم و داریم به این چیزها رسیدگی می‌کنیم.» خیلی مهم بود که حس آرامش و شفافیت ایجاد کنیم.
کمی جلوتر برویم. به زمانی که شرایط کمی پایدارتر شد. آن موقع چطور به استراتژی فکر می‌کردی؟
یکی از مهم‌ترین لحظات برای ما، هفتم می۲۰۲۰ بود که شروع کردیم به بازگشایی فروشگاه‌ها. از خودم پرسیدم دنیا بعد از این جریانات چه شکلی خواهد بود؟ مشتری‌‌ها چه شکلی خواهند بود؟ دینامیک‌‌های بازار چه تغییری خواهند کرد و کولز چگونه دلیلی برای ماندن پیدا خواهد کرد؟
ما از آن دوران استفاده کردیم برای انقباض و تمرکز استراتژی. ما قبلا در یک سفر تدریجی بودیم و داشتیم از فضای فروشگاه‌های زنجیرهای خارج می‌شدیم اما (پس از پاندمی)، یکسری ترند جدید در مشتریان دیدیم. اولا، مردم دیگر در خانه‌هایشان بودند و لباس‌‌های راحت‌‌تر می‌‌پوشیدند و ما این را در گروه لباس‌‌های کژوال خود شاهد بودیم که به یکی از موفق‌‌ترین حوزه‌های کسب‌‌وکار ما تبدیل شد. سپس تصمیم گرفتیم کاری کنیم که دیگران ما را به عنوان یک فروشگاه زنجیرهای نشناسند بلکه تبدیل شویم به یک متخصص در یک سبک زندگی تا مشتری‌‌ها بتوانند هر آنچه برای زندگی غیررسمی خود می‌خواهند از ما بخرند. از کفش‌‌های راحت گرفته تا لباس و کوله‌‌پشتی و چادر مسافرتی و محصولات سلامتی و زیبایی. می‌خواستیم به زندگی روزمره مردم نزدیک باشیم. پس چشم‌‌اندازمان را تغییر دادیم و تمرکزمان را روی این محصولات بیشتر کردیم و بعضی از محصولات نامرتبط را هم، حذف کردیم.
ترند دوم، پذیرش و اعمال تکنولوژی‌‌های دیجیتال بود. وقتی مردم سهولت و آسانی تجارت الکترونیک را درک کنند، دیگر به خرید منحصرا حضوری باز نخواهند گشت. اما فروشگاه‌ها کماکان در آینده نقش خواهند داشت. بلافاصله به روش «کربساید» یا «تحویل درب مغازه» روی آوردیم و این خیلی به نفعمان شد و باعث شد مشتری‌‌ها، کماکان خرید حضوری از فروشگاه‌ها را تجربه کنند. زمانی که فروشگاه‌ها بسته بودند، کاملا دیجیتالی شدیم اما دوست داشتیم مشتری‌‌ها از هر دو کانال بتوانند خرید کنند و بعدا فهمیدیم که مشتری‌‌هایی که از هر دو کانال خرید می‌کنند، ۴ تا ۶ برابر پربازده‌‌ترند. یکی دیگر از اقدامات بزرگ ما، همکاری با سفورا بود که تجربه فروشگاهی ما را کاملا دگرگون خواهد کرد.
شما یک استراتژی قدرتمند داشتید که در سال‌های۲۰۱۸ و ۲۰۱۹، خیلی هم موفق بود. شرکت‌‌هایی را می‌‌بینیم که همیشه با استراتژی خود در هم تنیده‌‌اند و قادر به تغییر نیستند. چطور به افراد کمک کردید که به سوگیری‌‌های پیش از پاندمی غلبه کنند و این تغییرات را ایجاد کنند؟
این کارِ پاندمی بود. در یک لحظه، دنیای اطراف ما تغییر کرد و همه مجبور شدند کارهایی کنند که قبلا نکرده بودند. مثلا بازرگانان ما از فروشنده‌ها تقاضا کردند شرایط پرداخت را طولانی‌‌تر کنند. اتفاقی که قبلا نیفتاده بود. چنین شرایطی باعث می‌شود همه‌چیز را زیر سوال ببری. یکی از روزنه‌های امید آنجایی بود که رهبران کسب‌‌وکارها گرد هم آمدند. کسانی که رقیب من بودند. همه با هم درباره مدیریت شرایط صحبت کردیم و از برنامه‌هایمان برای بازگشایی گفتیم و این روابط کماکان ادامه دارد.
شما همیشه به فروشگاه‌های حضوری به عنوان یک مزیت رقابتی اعتقاد داشته‌‌ای. به نظرت در آینده، تلفیق دیجیتال و فروشگاه‌ها چطور تکامل خواهد یافت؟ با توجه به اینکه برای بسیاری از خرده‌‌فروش‌های سنتی، فروش دیجیتالی سود کمتری از فروش حضوری دارد.
مردم تشنه بازگشت به رستوران‌‌ها و مسافرت و همچنین خرید حضوری هستند. به نظرم نقش فروشگاه‌های حضوری دست کم گرفته شده. خرید فقط یک تراکنش نیست بلکه تفریح و سرگرمی است. می‌توانی محصول را لمس و حس کنی. پس ما قصد داریم در آینده، از چند کانال فروش داشته باشیم. علاوه بر رشد، روی افزایش نرخ سود هم تمرکز کرده‌‌ایم و سعی داشته‌‌ایم موانع سوددهی را حذف کنیم. وقتی به مسائل از زوایای جدید نگاه می‌‌کنی، فرصت‌‌ها از چپ و راست نمایان می‌شوند. ما سعی داریم همزمان که رشد می‌کنیم، این رشد به شکلی سودآورتر باشد.
برگشت‌‌پذیری و انطباق‌‌پذیری مهم است اما عامل بزرگی که این تغییرات را ممکن می‌‌سازد، استعدادها و فرهنگ هستند. فرهنگ کولز چه تغییراتی کرده؟
تو می‌توانی چشم‌‌اندازی داشته باشی که فروشگاه‌ها و گروه محصولات را دگرگون کنی اما در نهایت، این شرکا هستند که همه کارها را انجام می‌دهند.
همه باید به ماموریت ایمان داشته باشند. برمی‌‌گردم به حرفی که قبلا زدم. ارتباط برقرار کردن خیلی مهم است. چه در زمان بحران، چه در زمان خوش‌‌بینی و چه هنگام نگاه به آینده. من قبلا هم به فرهنگمان افتخار می‌کردم اما پاندمی ما را تغییر داد. تغییر بهتر. ما الان فرهنگ تصمیم‌گیری قاطع‌‌تری داریم. وقتی جلسه بدون هیچ تصمیمی تمام می‌شود، تیم‌‌ها کلافه می‌شوند.گرچه تصمیم‌‌های عالی، بر اساس حقایق و اطلاعات گرفته می‌شوند اما علاوه بر آن، باید اشتیاق به ریسک کردن هم وجود داشته باشد. همچنین اگر اشتباهی پیش آمد یا ریسکی به نتیجه مورد انتظار منجر نشد، اعضا باید مورد قدردانی قرار بگیرند نه اینکه تنبیه شوند.
از قدیم گفته‌‌اند اگر شکست نخوری، پس به اندازه کافی ریسک نکرده‌‌ای. پاندمی رهبران ما را مجبور کرد تصمیمات بزرگ و آنی بگیرند چون در دل بحران، اگر تصمیم نگیری، اتفاق بدی خواهد افتاد.
تو یکی از ۴۱ مدیرعامل زن لیست شرکت‌‌های فورچون ۵۰۰ هستی. تجربه مدیر زن بودن، برایت به چه شکل بوده و چطور از آن برای ایجاد تنوع و فراگیرسازی نیروها استفاده کرده‌‌ای؟
چیزی که خیلی مهم است این است که از دیگران یاد بگیری و دنبال مربی باشی. من از همتاهایم کلی چیز یاد می‌‌گیرم. از مدیران فروشگاه‌ها نیز همین‌طور. نکته مهم دیگر این است که سوگیری‌‌های ناخودآگاهی در محیط کار وجود دارد. سال گذشته برای همه ما یک تلنگر بود. من از آن موقع به بعد، بیشتر آموخته‌‌ام، حالا می‌دانم شکاف‌‌ها کجا هستند و به عنوان یک مدیر، نقش ممتازی در ایجاد تغییر دارم. بگذار از تیم خودم شروع کنم. افتخار می‌کنم که یک زن را به عنوان مدیر ارشد مالی انتخاب کردم. تعداد زنانی که در این جایگاهند خیلی کم است. یک زن رنگین‌پوست را هم به عنوان رهبر اقدامات استراتژیک انتخاب کردم.
شاید کلیشه‌‌ای به نظر برسد اما همه نگاهشان به سطوح ارشد است. به بالا نگاه می‌کنند. باید الگوی آنها باشی. ما تنوع و فراگیرسازی را به یک برنامه اجرایی تبدیل کردیم. اهداف و شاخصه‌های ارزیابی عملکرد را مشخص کردیم که همه افراد، مشتری‌‌ها و جوامعمان را پوشش می‌دهند.
همه فکر می‌کنند تنوع، فقط محدود به حوزه کارکنان است اما ما باید در حوزه مشتری‌‌ها نیز تنوع را رعایت کنیم و برای همه مشتری‌‌ها (از هر رنگ و نژاد و جنسیت)، قابل درک باشیم. ما داریم محصولات و تبلیغات خود را در این راستا تغییر می‌‌دهیم. یکی از چیزهایی که می‌توانیم تغییر دهیم، نحوه خرید محصول است، پس اهدافی تعیین می‌کنیم تا دامنه اقلیت‌‌ها افزایش یابد و فروشنده‌ها متنوع‌‌تر شوند.
از چه جنبه مدیرعامل بودن بیشتر لذت می‌‌بری؟
آدم‌‌ها، انرژی، ممکن بودن‌‌ها. وقتی که می‌‌بینی شرکا دست به کارهای غیرمعمول می‌‌زنند و کارهایی می‌کنند که قبلا فکر نمی‌کردند ممکن باشد. از زاویه کسب‌‌وکار، من عاشق رشد هستم. من معتاد رشد هستم.
پارسال، تمام زمانم را صرف این کردم که چطور برای بقا تلاش کنیم. خیلی چیزها یاد گرفتم. حالا که دوباره سرپا شده‌‌ایم و همه‌چیز روی روال افتاده، حس می‌کنم بسیاری از رویاهایی که برای این جایگاه و شرکت داشتم، دارند محقق می‌شوند.
