کدام استراتژی مناسب کسب و کار شماست؟
استراتژی تکمحصولی یا مجموعهای؟
این دو شرکت در ظاهر وجه اشتراک چندانی با هم نداشتند. سیلزفورس در زمینه ارائه خدمات نرمافزاری به شرکت‌‌ها پیشگام بود. از سوی دیگر، اسلک به عنوان یک ابزار ارتباطی به محبوبیت چشم‌گیری دست یافته بود و بیشتر در درون سازمان‌ها مورد استفاده قرار می‌گرفت.
اما یک چیز بین آنها مشترک بود: تهدید مایکروسافت. گرچه ابزار مدیریت ارتباط مشتری (CRM) سیلزفورس در برابر رقیبش که توسط مایکروسافت ارائه شد، یعنی «Dynamics ۳۶۵» جایگاه قدرتمندی داشت اما ابزار تجزیه و تحلیل کسب‌‌وکار مایکروسافت، عرصه رقابت را برای سیلزفورس تنگ کرده بود. به‌علاوه، این شرکت برای میزبانی خدماتش در فضای ابری به مایکروسافت وابسته بود. مایکروسافت برای اسلک یک تهدید جدی‌‌تر بود. وقتی در سال ۲۰۱۶، مایکروسافت تیمز را که یک اپلیکیشن ویدئوکنفرانس و چت است به عموم معرفی کرد، یک جورهایی فلسفه وجودی اسلک را مورد تهدید قرار داد. گرچه اسلک در زمینه چت از بسیاری جهات، بهتر از تیمز بود اما تیمز برای اغلب مشتری‌‌ها رایگان بود: هم به صورت یک اپلیکیشن تکی و هم به عنوان افزونه آفیس. به همین دلیل بود که تا اواخر ۲۰۱۹، تعداد کاربران روزانه فعال تیمز تقریبا دو برابر اسلک بود.
انگیزه این اکتساب، چیزهای بسیار زیادی را درباره رقابت در صنعت تکنولوژی فاش می‌کند. تا پیش از این قرارداد، اسلک نمونه بارز استفاده از استراتژی «تکمحصولی» یا «بهترین یک گونه» بود یعنی تمام تلاش و تمرکزش را معطوف به بهبود کیفیت یک اپلیکیشن کرده بود تا در نوع خود، بهترین باشد. اما ترکیب اسلک و سیلزفورس، تغییر مسیری به سمت استراتژی‌‌ای بود که ما نامش را «استراتژی مجموعه ادغام‌‌شده» گذاشته‌‌ایم: «اکوسیستمی از چند اپلیکیشن که با هم به فروش می‌‌رسند که آن اپ‌‌ها قرار نیست لزوما در گروه خود بهترین باشند.» اکتساب اسلک، مدیر ارشد سیلزفورس، مارک بنیاف را یک قدم به چشم‌‌اندازش نزدیک کرد، یعنی ارائه مجموعهای از اپلیکیشن‌‌ها که شرکت‌‌ها را به شکلی فراگیر و جامع، به مشتریانشان متصل می‌کند. و البته امنیت اسلک را به عنوان جزئی از یک اکوسیستم بزرگ، تا حدی افزایش می‌‌داد.
امروزه، رهبران تکنولوژی‌‌ها با همان تصمیم استراتژیک اسلک مواجهند: چه زمانی باید تنها پیش بروید و برای ارائه بهترین محصول از یک گروه، تلاش کنید؟ و چه زمانی بهتر است بخشی از یک مجموعه ادغام‌‌شده باشید؟ پیروزی (و بقا) بستگی به انتخاب یک استراتژی درست دارد.
رقابت میان این دو استراتژی، محور تحقیقات ما بوده. در ماه‌های اولیه پاندمی، شروع کردیم به تحقیق درباره اپلیکیشن زوم که یکی از نمونه‌های موفق به‌کارگیری استراتژی تکمحصولی است. قصد ما گردآوری یک مطالعه موردی برای آموزش دانشجویان بود تا ببینند انتخاب یک استراتژی و فرهنگ درست و زودهنگام چطور می‌تواند فرصت‌‌های غیرمنتظره‌‌ای از سوی مشتریان برای شرکت‌‌ها ایجاد کند. ما ساعت‌‌ها در زوم با مدیران اجرایی صحبت کردیم و از سوی دیگر، عمیقا با تکنولوژی مایکروسافت آشنا بودیم.
این پیشینه کمکمان می‌کرد که شرایط اسلک و تصمیمش به فروش را تجسم کنیم. اسلک و زوم یکسری شباهت‌‌های کلیدی دارند. اولا هر دو، نمونه بارز استراتژی تکمحصولی هستند. دوما هر دو یک رقیب قدرتمند دارند که از استراتژی ادغامی استفاده می‌کند، یعنی مایکروسافت تیمز که بخشی از آفیس است و قابلیت چت و ویدئو دارد و هر دو شرکت را مستقیما به چالش می‌‌کشد. با ارزیابی اسلک و زوم در رقابت با مایکروسافت، می‌توانستیم نکاتی شناسایی کنیم که برای دو گروه کاربرد دارد: کارآفرینانی که امید دارند با استفاده از استراتژی تکمحصولی به موفقیت برسند و مدیران حامی استراتژی ادغامی.
استراتژی تکمحصولی: در نوع خود، بهترین باشید
به زبان ساده، نقطه قوت اصلی این استراتژی از «تمرکز» ناشی می‌شود. از آنجا که هدف، تولید محصولی است که بهترین نمونه از میان گزینه‌های در دسترس باشد، شرکت‌‌های به‌کارگیرنده این استراتژی هرگز مجبور نیستند منابع را به سایر پروژه‌ها اختصاص دهند یا بده‌بستان‌‌هایی کنند که کیفیت یک محصول، فدا شود. این استراتژی همچنین گزینه‌های جدیدی برای مشارکت ایجاد می‌کند. اما اسلک احتمالا به این نتیجه رسیده بود که این استراتژی در مقابل رقیبی مثل مایکروسافت در بلندمدت نمی‌تواند مفید باشد. چند تا از شاخصه‌های این استراتژی از این قرارند:
اولویت‌‌بندی سازمانی: مدیران حامی این استراتژی، تمام مهندسان، نیروهای فروش و سرمایه نقدی را وقف یک اپلیکیشن می‌کنند بدون آنکه محصولات دیگری برای ارائه داشته باشند. اختصاص دادن منابع مازاد به مدیران کمک می‌کند سریع و چابک، نوآوری کنند و همزمان، اپلیکیشن خود را دائما آپدیت کنند تا بهترین باشد. مدیر ارشد زوم، «اریک یوان»، قبل از راه‌‌اندازی این اپ برای سیسکو و روی پروژه ویدئو کنفرانس WebEx کار می‌کرد اما پس از گذشت۱۰ سال، این پروژه را ترک کرد چون حتی یک مشتری ندید که از این اپ راضی باشد.WebEx هیچ‌وقت اولویت شرکت سیسکو نبود و بیشتر پولش را صرف سخت‌افزارهای شبکه و نرم‌‌افزارهای امنیتی می‌کرد.
کاهش لزوم فدا کردن کیفیت: با تمرکز روی یک محصول تک، دیگر نیاز نیست تصمیمات سخت بگیرید و کیفیت یک محصول را فدای محصول دیگر کنید. سیسکو مجبور بود مطمئن شود که WebEx در تلفن‌های ساخت خودش به خوبی اجرا می‌شود و به‌این ترتیب، از کاربرانی که از این نرم‌‌افزار در سایر موبایل‌‌‌‌ها استفاده می‌کردند، غافل شد و یک جورهایی، تجربه آنها را فدا کرد. به‌علاوه، گاهی ادغام اجباری چند محصول می‌تواند خطاها و اختلالاتی در عملکرد آنها ایجاد کند.
سفارشی‌‌سازی مشتری: چون این استراتژی، مشتری را وادار به پرداخت پول بابت مجموعهای از نرم‌افزارها نمی‌کند، به آنها اجازه می‌دهد که با انتخاب محصول دلخواهشان، تجربه‌‌ای بهینه داشته باشند بدون اینکه مجبور باشند بابت یکسری محصول اضافی که نیازی به آنها ندارند پول بدهند. مثلا شاید مشتری‌‌ای که به دنبال یک نرم‌‌افزار ویدئو کنفرانس است، ترجیح دهد به‌جای خرید یک پکیج مایکروسافت ۳۶۵، نرمافزاری را بخرد که فقط همین کاربرد را دارد و در نوع خودش، بهترین است، مثل زوم.
فرصت‌‌های شراکت: یک شرکت دارای استراتژی تکمحصولی، به دلیل محدود بودن، می‌تواند شریک بی‌‌خطری برای سایر اپلیکیشن‌‌هایی باشد که در یک گروه محصول دیگر قرار دارند اما از همین استراتژی پیروی می‌کنند. حفظ این جایگاه، فرصت رشدی ایجاد می‌کند که از یک اپلیکیشن منفرد به یک پلتفرم چندوجهی تبدیل شوید که از طریق ادغام با سایر اپلیکیشن‌‌های مکمل، ارزش ایجاد می‌کند.
استراتژی مجموعه ادغام‌‌شده
برعکس آن، استراتژی مجموعه ادغام‌‌شده است. این استراتژی، باعث «صرفه‌‌جویی حاصل از تنوع و ازدیاد» میان اپلیکیشن‌‌ها می‌شود. خرید اسلک برای آنکه برای سیلزفورس توجیه داشته باشد باید بعضی از این مزایا را محقق می‌کرد:
قیمت بالاتر: روش ادغامی می‌تواند از طریق آنچه اقتصاددانان «تبعیض قیمت» می‌‌نامند، درآمد بالاتری نسبت به اپلیکیشن‌‌هایی که جداگانه به فروش می‌‌رسند ایجاد کند. فرض کنید دو مشتری به نام‌‌های اسکات و اندی برای اپلیکیشن‌‌های آفیس داریم. اسکات حاضر است ۱۰ دلار برای ورد و ۸ دلار برای پاورپوینت بدهد در حالی که اندی حاضر است برای اولی ۸ و برای دومی ۱۰ دلار بدهد. اگر مایکروسافت، ورد و پاورپوینت را جداگانه می‌‌فروخت، بیشترین درآمدی که می‌توانست کسب کند به‌این شکل بود که از هر نفر، بابت هر اپلیکیشن، ۸ دلار دریافت کند؛ بالاترین قیمتی که هر دو نفر حاضر بودند بابت خرید هر دو اپلیکیشن بپردازند (نمی‌توانست هیچ‌کدام را ۱۰ دلار قیمت بگذارد چون در آن صورت، یکی از طرفین حاضر به خرید یکی از اپلیکیشن‌‌ها نبود). که مجموعا ۳۲ دلار درآمد برای مایکروسافت ایجاد می‌کرد. اما اگر مایکروسافت، هر دو اپلیکیشن را با هم و به صورت یک بسته بفروشد، می‌تواند از هر نفر، ۱۸ دلار بگیرد که درآمدش می‌شود ۳۶ دلار.
این روش برای اینکه جواب دهد، مشتری‌‌ها باید ارزش متفاوتی برای هر یک از اپلیکیشن‌‌های مجموعه قائل باشند اما میل به خرید هر دو را داشته باشند. آیا مشتری‌‌هایی وجود دارند که هم اسلک را بخواهند و هم نرم‌‌افزار CRM سیلزفورس را، در حالی که بعضی برای اولی حاضر باشند پول بیشتری بدهند و بعضی دیگر، برای دومی؟ قطعا امکانش هست، گرچه این احتمالا انگیزه اصلی خرید اسلک توسط سیلزفورس نبوده.
کارآمدی فروش از طریق ارائه به بازار یا GTM: در این استراتژی، چون محصولات بیشتری برای فروش دارید، می‌توانید از طریق ارتباطات مشتری، پول بیشتری دربیاورید. می‌توانید به مشتری‌‌های فعلی یک اپلیکیشن، آن یکی اپلیکیشن را هم بفروشید. به‌علاوه، در این روش، هزینه بالاتر کسب یک مشتری جدید، توجیه دارد چون پتانسیل درآمدزایی‌‌اش بیشتر است. مثلا سیسکو از روابط مشتریان خود در سخت‌افزار شبکه، هم برای فروش WebEx استفاده می‌کرد و هم نرم‌‌افزار امنیت. و این چیزی بود که اسلک در آن ضعف داشت چون در قیاس با مایکروسافت، نه تیم فروش قدرتمندی داشت و نه شریکی و نه روابط مشتری با قدمت چند دهه. اما شراکت اسلک و سیلزفورس می‌توانست فروش هر دو را بسیار کارآمدتر از فروش هر یک به صورت جداگانه کند. به‌علاوه، اپلیکیشن‌‌های مکمل وقتی به صورت مجموعه ارائه شوند، ارزش بیشتری تولید می‌کنند.
روش تکمحصولی چه زمانی توصیه می‌شود؟
مهم‌ترین سوال، هنگام انتخاب این روش این است که «آیا ارزش تدریجی که یک اپلیکیشن مجزا به مشتری ارائه می‌کند، می‌تواند به سهولت و ارزش میان‌‌نرم‌‌افزاری‌‌ای که یک زیرمجموعه ارائه می‌کند غالب شود؟»
حقیقت این است که مشتری‌‌ها تنها زمانی حاضرند برای یک اپلیکیشن مجزا یا اصطلاحا «مازاد» پول بدهند که واقعا یک سر و گردن از اپلیکیشن‌‌های «رایگانی» که در مجموعه ارائه می‌شوند، بالاتر باشد. متاسفانه وقتی مایکروسافت در سال ۲۰۱۶، تیمز را معرفی کرد، اسلک نتوانست با آن رقابت کند چون برای مشتری، رایگان بودن یک انگیزه قدرتمند است. یک مشتری برای آنکه حاضر به خرید یک اپلیکیشن مجزا باشد، چندین چیز را در نظر می‌گیرد که بستگی به نوع اپلیکیشن و مشتری دارد. اما دو سوال اصلی هست که تقریبا همه شرکت‌‌های استراتژی تکمحصولی باید در نظر بگیرند:
آیا بهبود تدریجی، ارزش متفاوتی برای مشتری ایجاد می‌کند؟ این سوال خودش به دو سوال تقسیم می‌شود؟
۱. مشتری تا چه حد از این اپلیکیشن استفاده می‌کند؟ اولا، مشتری‌‌ها باید از اپلیکیشن به اندازه کافی و مدت زمان طولانی استفاده کنند تا تجربه و سهولت استفاده از آن، برایشان عمیقا اهمیت داشته باشد. به‌علاوه، بهبود کیفیت تدریجی، تاثیر دوچندانی روی ارزش مشتری دارد. هرچه استفاده از یک اپلیکیشن مثل زوم، راحت‌‌تر باشد، ما مدت زمان بیشتری از آن استفاده می‌کنیم. برعکس زوم که یک ابزار ویدئو کنفرانس است، اسلک یک ابزار چت است که گاهی فقط به آن نگاهی می‌‌اندازیم. درباره اسلک، نارسایی‌‌های کوچک ممکن است از نظرمان پنهان باشد و حتی ما را اذیت نکند.۲.آیا اپلیکیشن برای مشتری حیاتی است؟ لازم نیست همیشه حیاتی باشد. فقط در زمان‌های کلیدی که حتی یک اشتباه جزئی، غیر قابل قبول است.
و سوال دوم این است که آیا مشتری در جایگاهی است که ارزش بالقوه را افزایش دهد؟ این تا حد زیادی بستگی دارد به اینکه مشتریانتان تا چه حد زیادند. شرکت‌‌های بین‌المللی در مقایسه با شرکت‌‌های کوچک و متوسط، بهتر می‌توانند با استفاده از استراتژی تکمحصولی، بیشترین ارزش را به دست بیاورند.
اولا، شرکت‌‌های بزرگ به اندازه کافی مقیاس و منبع دارند که مجموعه خودشان را ارائه کنند. آنها به فردی از بیرون نیاز ندارند که این کار را برایشان انجام دهد. وقتی مشتریانتان کم هستند، شاید ترجیح دهند مجموعه را خریداری کنند. به‌علاوه، بسیاری از اپلیکیشن‌‌های تکمحصولی برای ارزش‌‌آفرینی وابسته به شبکه‌ها هستند. اسلک تنها زمانی ارزش دارد که افراد زیادی در سازمان از آن استفاده کنند تا سرمایه‌‌گذاری در آن، جواب دهد. اندی اگر بخواهد در اسلک با اسکات چت کند، هر دو باید آن را نصب کرده و مکررا چک کنند. اگر افراد به روش‌های ارتباطی دیگر مثل ایمیل عادت داشته باشند، ارزش چندانی توسط اسلک ایجاد نمی‌شود که خرید آن به صورت جداگانه، توجیه داشته باشد. اما نرمافزاری مثل زوم، نیاز چندانی به شبکه افراد ندارد. لازم نیست همه آن را نصب داشته باشند.
مزیت استراتژی تکمحصولی در مقابل مجموعه ادغام‌‌شده
اگر محصول شما که در نوع خودش بهترین است، هنوز رقیبی به صورت مجموعه ندارد، نباید خیالتان راحت باشد.
ممکن است در آینده یک شرکت تولیدکننده مجموعه، تصمیم بگیرد وارد حوزه شما شود و محصولی مشابه محصول شما را به مجموعه خودش اضافه کند. وقتی این اتفاق افتاد، مجموعه‌های موجود، کماکان به رقابت ادامه خواهند داد و برای حفاظت از مجموعه خود، شاید ناچار باشند کلی هزینه کنند. یک مجموعه لازم نیست به تنهایی نوآوری کند. کافی‌است از روی یک شرکت تکمحصولی تقلید کند.
جلو زدن یک شرکت تکمحصولی از شرکت مجموعه، بستگی به چند عامل دارد:
پتانسیل تمایز و بهبود دائمی محصول، میزان وابستگی مشتری به محصول، پتانسیل مشارکت با سایر شرکت‌‌های تکمحصولی و هم‌‌افزایی میان‌‌نرم‌‌افزاری.
نتیجه‌‌گیری
استراتژی تکمحصولی، به‌ویژه پس از پاندمی که نحوه کار کردن و ارتباطات ما را دگرگون کرد، ارزش فراوانی برای ما ایجاد کرده .بدون اپلیکیشن‌‌های ارتباطی‌‌ای مثل زوم، هرگز نمی‌‌فهمیدیم که ابزارهای ویدئوکنفرانس قدرتمند تا چه حد در زندگی روزمره ما نقش دارند. امید داریم که در آینده شاهد کارآفرینانی باشیم که با استفاده از استراتژی تکمحصولی، مرزهای اپلیکیشن‌‌ها را جابه‌جا می‌کنند. اما گاهی نیز لازم است یک شرکت تکمحصولی با یک مجموعه ادغام شود.
مایکروسافت در سال ۱۹۹۷، اعلام کرد شرکت کوچکی به نام Forethought را خریداری کرده. این نخستین خرید قابل توجه مایکروسافت بود که به تولید محصولی منجر شد که در نوع خود، بهترین است، یعنی پاورپوینت.
