بررسی الگوهای رفتاری و تعاملات افراد در محیط کار از زاویه جدید
اشباح خانواده در سطوح ارشد مدیریتی
«دبورا آنکونا»، استاد مدرسه مدیریت اسلون دانشگاه ام‌‌‌آی‌‌‌تی و «دنیس پرکینز»، استاد پیشین مدرسه مدیریت ییل، اخیرا مهمان «کرت نیکیش»از مجله کسب و کار هاروارد بوده‌‌‌اند تا با استناد بر تحقیقات خود، به تعاملات افراد در محیط کار از زاویه جدیدی نگاه کنند، به‌خصوص هنگام اختلافات و روابط دشوار. نام این تحقیقات، «تئوری سیستم‌های خانواده» در سطوح بسیار بالاست. طبق این نظریه، این سال‌های اولیه زندگی هستند که ما را شکل می‌دهند. و نحوه تعامل کردن ما در محیط کار می‌تواند متاثر از الگوهای رفتاری گذشته ما باشد که در سنین جوانی از خانواده یاد گرفته‌‌‌ایم. دبورا و دنیس، نویسنده مقاله‌‌‌ای با همین مضمون بوده‌‌‌اند: «اشباح خانواده در سطوح ارشد مدیریتی.» چکیده‌‌‌ای از مصاحبه این دو با مجله هاروارد را می‌‌‌خوانیم:
کرت: از هر دوی شما ممنونم که دعوت ما را پذیرفتید. اجازه دهید صحبتم را با دنیس شروع کنم. چرا به نفع مدیران و رهبران سازمان است که به تئوری سیستم‌های خانواده فکر کنند؟
دنیس: همه ما می‌‌‌دانیم که خانواده‌‌‌ها نقش مهمی در زندگی ما دارند. اما نمی‌‌‌دانیم تجربه‌‌‌های اولیه و خانواده ما، چطور در روزمره ما در محیط کار نمود پیدا می‌کند و این چطور کمک می‌کند که هم از نظر فردی و هم حرفه‌‌‌ای، کارآمدتر باشیم.
دبورا: دهه‌‌‌هاست که مردم درباره سیستم‌های خانواده می‌‌‌نویسند. بیشتر مقالات، جنبه روانکاوی دارد. اما کسانی که این موضوع را مطالعه می‌کنند، معتقدند که اگر فرد مشکل روان‌شناختی‌‌‌ای داشته باشد و بخواهیم با تمرکز بر خود شخص، مشکلش را رفع کنیم، بهتر است نگاهی به خانواده او و روابط متقابل آنها و کل سیستم خانواده بیندازیم، نه اینکه فقط خودش را بررسی کنیم.
مینوچین که یک روان‌شناس مطرح در حوزه خانواده است یک بار گفت که جوانان مبتلا به بی‌اشتهایی عصبی را درمان نمی‌‌‌کند بلکه خانواده‌‌‌های مبتلا به این اختلال را بررسی می‌کند. حرف ما این است که ما در مورد قدرت و اختیارات و چیزهایی که برای سیستم خانواده‌‌‌مان مهم است، دیدگاه‌‌‌هایی داریم و چیزهایی یاد گرفته‌‌‌ایم. همه این‌‌‌ها وقتی در یک جایگاه مدیریتی هستیم، به شکلی غیرمنتظره بروز پیدا می‌کنند. به همین علت فکر کردیم مهم است که اتفاقات سال‌های اولیه زندگی خود را درک کنیم.
کرت: برایمان بگو که این‌‌‌ها در محیط کار به چه شکل نمود پیدا می‌کند؟
دبورا: مردم گاهی می‌‌‌دانند چه چیزهایی به آنها توانایی رهبری می‌دهد یا مانع آن می‌شود. مثلا من دانشجوهایی دارم که موفقیت برایشان اولویت اصلی است. باید همیشه برنده باشند و پیشرفت کنند. ولی گاهی حس می‌کنند این گرایش، آنها را به بیراهه می‌‌‌کشاند.
بعد با خودشان فکر می‌کنند که این گرایش از کجا می‌‌‌آید؟ جواب این است که «خب من بچه ارشد خانواده بودم و از من انتظار می‌‌‌رفت که موفق باشم. یا مادرم دائم من را هل می‌‌‌داد. یا وظیفه من بود که خانواده را به جهان بیرون معرفی کنم. به همین خاطر، الان مجبورم هر روز خودم را به همه ثابت کنم». او وقتی این را کشف می‌کند، روی خودش کار می‌کند که در محیط کار، کمی ریلکس باشد و بداند که قرار نیست همیشه موفق شود.
من این را به دانشجوها و مدیران ارشد یاد داده‌‌‌ام. و فکر می‌‌‌کنم کسانی که مثلا ۱۵ یا ۲۰ سال سابقه کار دارند بیشتر آن را درک می‌کنند چون بیشتر پذیرای تغییر هستند. این افراد معمولا در نقطه‌ای هستند که دارند کار و زندگی و آینده خود را دوباره ارزیابی می‌کنند. به همین علت، این توصیه‌‌‌ها را بهتر می‌‌‌پذیرند و می‌توانند به کار ببرند.
کرت: و البته کسانی با این سن و سال، معمولا خانواده خودشان را تشکیل داده‌‌‌اند.
دبورا: دقیقا. خیلی از مدیران می‌‌‌گویند «وای! باید مراقب رفتارم با خانواده خودم باشم چون من هستم که باعث نمود پیدا کردن این عوامل می‌‌‌شوم.»
دنیس: درک سیستم‌های خانواده روی همه تاثیر دارد اما روی مدیران ارشد، بیشتر، چون بعضی از رفتارها در آن سطح، اثری می‌‌‌گذارند که بسیار عظیم است.
کرت: شما در تحقیقاتتان برای به‌کارگیری این تئوری در بستر کسب و کار، شش عامل اصلی را شناسایی کردید که روی رفتار در محیط کار تاثیر دارند. می‌شود آنها را نام ببرید؟
دبورا: شش عامل هستند که در مقاله نیز به آنها پرداختیم: ارزش‌‌‌ها و اعتقادات، نقش‌‌‌ها، رازها، حد و مرزها، مثلث‌‌‌های ارتباطی، انتظارات و ارشدیت.
کرت: یک مثال می‌‌‌زنی که چطور یکی از این رفتارها در محیط کار به ما آسیب می‌‌‌زند؟
دنیس: به نظرم ارزش‌‌‌ها و اعتقادات که به ما و خانواده‌‌‌مان القا می‌‌‌شوند، یک روز نمود پیدا می‌کنند. این‌‌‌ها شبیه یک نشان یا علامت خانوادگی هستند. نه چیزی که در کتاب‌‌‌های تاریخ می‌‌‌بینیم، بلکه نمادها، کلیدواژه‌‌‌ها و ارزش‌‌‌هایی که در همه اعضای خانواده نفوذ کرده‌‌‌اند. چه چیزی برای خانواده ما مهم است؟ تحصیل؟ موفقیت؟ مهربانی با دیگران؟ این یکی از مثال‌‌‌هایی است که به نظرم خیلی مهم است که باید به آن فکر کنیم و درکش کنیم.
دبورا: یکی از چیزهایی که از دل ارزش‌‌‌ها و باورها بیرون می‌‌‌آید، بایدهاست. گاهی وقتی یک مدیر به بایدهای خودش فکر می‌کند ناگهان به این نتیجه می‌رسد که «من دیگر به این اعتقاد ندارم.»پس یک تحلیل کمک می‌کند (باورهای خود) را زیر سوال ببرند و ببینند آیا هنوز به آن اعتقاد دارند یا نه. و البته این کمک می‌کند تا حدی دلیلش را پیدا کنید که چرا در تیم مدیریتی با یک نفر مشکل دارید چون احتمالا بایدهای او با بایدهای شما متفاوت است.
کرت: ما ارزشهای سازمانی هم داریم، نه؟ که یک جورهایی، فرهنگ محسوب می‌شود. مثلا یک نفر ممکن است درباره علت مرخصی استعلاجی کاملا صادق باشد و یک نفر الکی مرخصی بگیرد و بگوید مریض است. این‌‌‌ها تصمیماتی هستند که به خود فرد بستگی دارند. اما فرهنگ سازمانی هم هست که تعیین می‌کند چه چیزهایی به طور کلی، در آن محیط، پذیرفته هستند. و اینجاست که ارزشهای شما، یعنی ارزشهای فردی و سازمانی در تضاد قرار می‌‌‌گیرند.
دنیس: بله. مثلا بعضی خانواده‌‌‌ها، خیلی سلسله‌‌‌مراتبی هستند و تسلط، به شکلی کاملا فاحش میان آنها حکمفرماست. و از آن طرف، بعضی سازمان‌ها ساختار کاملا مسطحی دارند و در آنها، برابری حکمفرماست. و اینجاست که به هر سو بخواهی بروی، مجبوری کمی مکث کنی و ببینی چطور می‌خواهی خودت را تطبیق دهی و این دو فرهنگ متفاوت را کنار هم قرار دهی.
کرت: و البته شاید دچار احساسات منفی یا خشم شوی. اما راه‌‌‌های مفید هم وجود دارد، نه؟
دبورا: حتما. اشباح خوب هم وجود دارند. منظورم این است که خانواده می‌تواند خیلی چیزهای خوب را در ذهن شما به جا بگذارد که مفید هستند. یکی از افراد مورد صحبت ما در مقاله، مدیری بود که در مدیریت وظایف، مهارت زیادی داشت. همه دوستش داشتند و بسیار موفق بود. اما یک بار یک نفر به او گفت که «تو بسیار منزوی هستی و باید روی مهارت‌‌‌های ارتباطی‌‌‌ات کار کنی» سیستم خانواده او، شرایطی ایجاد کرده بودند که او از کودکی، در مدیریت وظایف، مهارت پیدا کرده بود اما در ایجاد ارتباط، نه. دلیلش این بود که پدرش دائم‌‌‌الخمر بود و روش این مدیر برای مدیریت شرایط، این بود که دیواری بین خودش و بقیه آدم‌‌‌ها بکشد و فاصله بگیرد.
از سوی دیگر، عملکرد خوبی در مدرسه داشت و در انجام کارها، بسیار مهارت داشت. و البته تفکر استراتژیک. او بلد بود چطور شرایط را برای خودش توضیح دهد چون وقتی از مدرسه به خانه می‌‌‌رفت، مجبور بود وضعیت را مدیریت کند. خانواده، هم ویژگی‌‌‌های خوب در آدم ایجاد می‌کند، هم ویژگی‌‌‌های بد. باید هر دو را درک کنید تا ببینید روی چه چیزهایی باید تمرکز و تقویت‌شان کنید و کدام‌‌‌ها را باید از خودتان بیرون کنید.
کرت: چطور متوجه این اشباح و الگوها شویم؟ از کجا شروع کنیم؟
دنیس: باید اول به عناصر مختلف سیستم خانواده‌‌‌ات نگاه کنی. ارزش‌‌‌ها و اصول در خانواده شما چه هستند؟ نام خانوادگی شما، عضو آن خانواده بودن، چه معنایی دارد؟ نقش شما چه بوده؟ یکی از جالب‌‌‌ترین کارها این است که ببینی در رازهای خانوادگی، چه جایگاهی داشته‌‌‌ای. آیا تابویی در خانواده وجود داشته که صحبت از آن سخت باشد؟ در سازمانتان چطور؟ آیا مثلث‌‌‌های ارتباطی‌‌‌ای وجود داشته؟ یعنی افراد به طور مستقیم با هم صحبت نمی‌کردند و حرف‌‌‌هایشان را به یک نفر دیگر می‌‌‌زدند. و همه این موارد، چطور گرایش‌ها و رفتار ما را شکل داده‌‌‌اند؟
دبورا: یکی دیگر از راه‌‌‌های دسترسی به سیستم خانواده، دقت به لحظه‌‌‌هایی است که یک چیزی باعث تحریکتان می‌شود و واکنش شدید یا غیرطبیعی نشان می‌‌‌دهید. یا از خودتان بپرسید «کجاها، از تصمیم‌گیری ناتوان هستم و در تنگنا گیر می‌‌‌کنم؟». سپس بررسی کنید و ببینید چرا این اتفاق افتاده. مثلا خانمی را می‌‌‌شناختم که کارشناس موفق حوزه منابع انسانی بود و یک روز بالاخره تصمیم گرفت شرکت خودش را تاسیس کند. همه چیز داشت خوب پیش می‌‌‌رفت اما وقتی نوبت به بازاریابی شرکت رسید، ناگهان همه چیز متوقف شد و حس کرد ناتوان است. بعدا فهمید دلیلش تا حدی این بوده که او از بچگی، هیچ‌وقت حق نداشته وارد عمل شود چون برادرش، نور چشم خانواده بوده. و او این حس را تا بزرگسالی با خودش داشته که جایی که مردها حضور دارند، اگر وارد عمل شود، مشکل ایجاد می‌شود و این باعث می‌شد احساس ناتوانی کند. او وقتی این را فهمید، توانست دست به کار شود و حالا یک شرکت موفق را اداره می‌کند.
کرت: آیا در این مواقع، بررسی گذشته خودمان کافی‌است یا باید مثلا سراغ روانکاو برویم؟
دبورا: من همیشه فکر می‌‌‌کنم که تراپی خوب است. چون فرآیندی که ما توصیه می‌‌‌کنیم، آنقدرها عمیق نیست که بتوانی تمام چیزهایی که برایت دردسرساز شده را شناسایی و بررسی کنی. فرآیند ما بیشتر روی توسعه مهارت‌‌‌های مدیریتی و پیشرفت و موانع پیشرفت تمرکز دارد. ما فقط به آن جنبه‌هایی از سیستم خانواده می‌‌‌پردازیم که مربوط به ناتوانی در پیشرفت است. و به دنبال تغییرات جزئی هستیم، نه بزرگ.
کرت: شناسایی ریشه مشکل با استفاده از توصیه‌‌‌های شما، چطور تعاملات ما با دیگران را تغییر می‌دهد؟
دنیس: از نظر من، اولین چیزی که مهم است، آگاهی است. اول باید نسبت به رفتار خودمان آگاه شویم. و وقتی از طریق تفکر، گفت‌وگو یا تراپی به این آگاهی و بینش رسیدیم، به دنبال راه‌‌‌های دیگری برای مدیریت شرایط سخت باشیم. ولی تا به آگاهی و بینش برسیم، راه سختی را در پیش داریم. ماهی، آخرین کسی است که اقیانوس را می‌‌‌شناسد. بسیاری از آدم‌‌‌ها اصلا آگاه نیستند که چه چیزهایی تحریکشان می‌کند.
کرت: دبورا! هویت چطور؟ دنیس از مفهوم نشان خانوادگی استفاده کرد. درک این موضوع چه کمکی به اصلاح روابط کاری می‌کند؟
دبورا: تجزیه و تحلیل سیستم‌های خانواده کمک می‌کند به عنوان یک رهبر، به شکلی عمیق‌‌‌تر خودمان را نگاه کنیم. و ببینیم که هستیم. سپس می‌توانیم هویت خود را تغییر دهیم. یکی از راه‌‌‌های تغییر هویت، رفتن به جایگاه «خود موقتی» است. یعنی هویت‌‌‌های دیگر را امتحان کنی. اما تا زمانی که هویت خود را نشناخته باشی، نمی‌توانی تغییرش دهی.
کرت: آیا به همین شکل، امکان بررسی سیستم‌های خانواده همکارهایمان هم وجود دارد؟
دنیس: بله. می‌توانی با همکارت درباره خانواده‌‌‌اش صحبت کنی اما باید محتاط باشی که گفت‌وگو، حالت روانکاوی پیدا نکند. فقط در این حد که بگویی «گذشته من این شکلی بوده. تو چطور؟»این قطعا کمک می‌کند رفتارهای مشکل‌‌‌ساز را درک کنید و بتوانید با هم کنار بیایید.
کرت: به شکلی متقابل.
دنیس: بله. باید متقابل باشد، نه اینکه فقط تو، او را ارزیابی و مشاهده کنی.
کرت: به عنوان یک مدیر، آیا ارزش دارد که تیم‌‌‌ها را آموزش دهیم تا این روش را یاد بگیرند؟ آیا می‌توانیم به منابع انسانی پیشنهاد دهیم که آن را در سازمان اعمال کنند؟
دبورا: من توصیه نمی‌‌‌کنم که همه را مجبور کنیم خودنگر باشند چون بعضی‌‌‌ها آمادگی‌‌‌اش را ندارند یا دوست ندارند وارد این مسیر شوند.
دنیس: به نظر من اگر این روش به خوبی معرفی شود، به عنوان یک چارچوب ادراکی، می‌تواند مفید باشد. مثلا به عنوان بخشی از یک برنامه آموزشی.
دبورا: یکی دیگر از راه‌‌‌ها این است که به جای تجزیه و تحلیل جامع، از افراد بخواهیم که درباره مفروضات خود فکر کنند که معمولا ریشه در تجربیات اولیه ما در خانواده دارند. و ببینند کدام‌‌‌ها مانع انجام کارهایشان می‌شود. و سپس کمک کنی آن مفروضات را جور دیگری شکل دهند. مثلا خیلی‌‌‌ها فکر می‌کنند شبکه‌‌‌سازی و تبلیغ کاری که انجام می‌‌‌دهی، کار درستی نیست چون از بچگی به آنها یاد داده‌‌‌اند که متواضع باشند و «مشک آن است که خود ببوید».
در این مورد می‌توانی به فرد کمک کنی فرض خود را جور دیگری بیان کند، بدون دخالت در این که این تفکرشان از کجا آمده و تا چه حد عمیق است. مثلا بگویی «شبکه‌‌‌سازی به معنای بازاریابی خودت نیست، بلکه یعنی ارتقای کسب و کار به یک سطح بالاتر از طریق ایجاد ارتباطات جدید که می‌توانند به کسب و کار کمک کنند.»
به علاوه، بسیاری از مفروضات کودکی ما، بیش از حد تعمیم پیدا کرده‌‌‌اند. مثلا «اگر فلان کار را انجام دهم، دیگر کسی من را دوست ندارد. همیشه وقتی یک کار جدید را امتحان می‌‌‌کنم، بی‌برو و برگرد شکست می‌‌‌خورم.» باید از خودتان بپرسید که«واقعا؟ همیشه؟ چند بار شکست خوردی؟ اگر بخواهی به یک احتمال، از صفر تا صد نمره دهی، آیا نمره این فرضیه‌‌‌ات، صد می‌شود؟ آیا واقعا هیچ‌کس من را دوست ندارد؟ پس چطور این همه دوست و رفیق دارم؟» و سپس به این نتیجه می‌‌‌رسی که تمام این سال‌ها، این‌طور فکر می‌کردی در حالی که باورت، اشتباه بوده.
کرت: بزرگ‌ترین باور غلط در مورد سیستم‌های خانوادگی چیست؟
دنیس: اینکه تئوری سیستم‌های خانوادگی فقط در تراپی کاربرد دارد و درکش، نیازمند سال‌ها روانکاوی است. اما من آن را یک چارچوب ادراکی می‌‌‌بینم، مثل خیلی از الگوهای دیگر، که می‌توانیم این مفهوم را استفاده کنیم، درک کنیم و تغییر دهیم.
دبورا: به علاوه، بسیاری از شرکت‌ها معتقدند که باید خودمان را به دو بخش تقسیم کنیم: من حرفه‌‌‌ای و من شخصی. و سپس آن جنبه شخصی را در خانه بگذاریم و من حرفه‌‌‌ای را به محل کار ببریم. اما این‌طور نیست. نمی‌توانی خودت را تفکیک کنی. باید قبول کنیم که گاهی، زندگی خصوصی و مشکلات گذشته با ما وارد محیط کار می‌‌‌شوند پس باید آنها را بشناسیم.
