چرا ایده‌ کارکنان سرکوب می‌شود؟

رهبران سازمان‌ها این روزها بسیار تحت فشارند تا افراد و نظرات بیشتری را در تصمیم‌گیری‌‌های روزمره خود سهیم کنند. درخواست نظرات متنوع از سطوح مختلف سلسله‌‌مراتبی سازمان، مزایایی دارد: تحقیقات ثابت کرده این رویکرد، نوآوری را بهبود می‌‌بخشد، به کارکنان کمک می‌کند احساس ارزشمندی کنند و احساس خستگی و فرسودگی نداشته باشند. اما آیا این فشارها باعث شده ایده‌های بیشتری عملی شوند یا به بار بنشینند؟ راستش نه!

ما به عنوان محقق، مشاور یا معلم، این را می‌‌دانیم که هنگام پیاده‌‌سازی ایده‌های کارمندها، «نیت خیر» به تنهایی کافی نیست. رهبران سازمان‌ها برای آنکه کارکنان را تشویق به طرح ایده‌هایشان کنند، هم کلی تجربه و ماجرا دارند و هم کلی تاکتیک. و البته به همان اندازه، دلیل برای رد کردن ایده‌ها دارند. تحقیقات نشان داده وقتی از افراد می‌خواهیم اظهارنظر کنند اما به حرفشان گوش نمی‌‌دهیم، این کاملا اثر معکوس و مخرب خواهد داشت. کارکنان پر‌انرژی و ممتاز وقتی دعوت به مطرح کردن ایده‌هایشان می‌شوند اما می‌‌بینند ایده‌هایشان به جایی نمی‌‌رسد و مطرح کردن یا نکردن این ایده‌ها، عملا فرقی ندارد، ممکن است بی‌‌انگیزه شوند یا حتی استعفا دهند.

در این شرایط، بسیاری از رهبران سازمانی حس می‌کنند در تنگنا گیر افتاده‌‌اند. آنها می‌‌دانند که نظرات کارکنان در نوآوری و حفظ آنها نقش دارد اما قادر نیستند به تنهایی فرهنگی ایجاد کنند که در آن، کارمندها اختیار کافی برای اظهارنظر و ایده داشته باشند؛ فرهنگی که در آن، ایده خوب، حائز اهمیت باشد نه جایگاه یا موقعیت فردی که آن را مطرح کرده. ما پس از تحقیقات در زمینه «پرورش صداها»، چند تاکتیک را شناسایی کردیم که رهبران و تیم‌‌ها می‌توانند برای حصول اطمینان از اجرایی شدن ایده‌های خوب به کار ببرند.

پرورش صداها می‌تواند مانع از رد اولیه ایده شود

ما برای آنکه ببینیم چطور ایده‌های خوب، به بار می‌‌نشینند یا همان ابتدا از بین می‌‌روند، دو سال در یک کلینیک خدمات درمانی به دنبال نمونه‌هایی گشتیم که مصداق «صدای رو به بالا» باشند. صدای رو به بالا یعنی ایده‌های سازنده کارکنان برای بهبود عملکرد تیمی و سازمانی. ما شاهد رد کردن بسیاری از ایده‌ها بودیم اما در عین حال دیدیم که حدود یک‌چهارم صدها ایده‌‌ای که دنبال کرده بودیم، نهایتا اجرا شدند.

ایده‌هایی که با موفقیت اجرا شدند، همگی دارای فرآیندی بودند که ما نامش را «پرورش صداها» گذاشتیم: یک فرآیند جمعی و اجتماعی که از طریق آن، کارمندها کمک می‌کنند صدا و ایده‌های کارکنان سطوح پایین‌‌ترشان، به مرحله اجرا برسند. ما دیدیم کارکنان، برای آنکه ایده‌های رد شده در مراحل اولیه را احیا کنند و به مرور زمان، آن را زنده نگه دارند، از پنج تاکتیک استفاده می‌کنند: بازگویی، شرح و بسط دادن، مشروعیت‌‌بخشی، مثال‌‌آوری و طرح مشکل. اعضای تیم‌‌ها در بسیاری از بسترهای کاری می‌توانند این تاکتیک‌‌ها را به شکلی استراتژیک، اقتباس و اعمال کنند.

بازگویی

تکرار ایده خوب یک نفر در ملأ عام، به‌ویژه مدتی پس از طرح ایده و از طریق چندین کانال ارتباطی می‌تواند به جلو رفتن ایده کمک کند. این به ویژه درباره افرادی کاربرد دارد که سعی دارند در افراد دارای قدرت، نفوذ کنند. در بررسی تحقیقاتی از یک کلینیک، ما مثال‌‌های زیادی از این مورد مشاهده کردیم. مثلا یکی از پرستارها می‌‌گفت قبلا، از حجم تماس‌‌ها به ستوه آمده بوده و این تماس‌‌ها اجازه نمی‌‌داد او به کارهای پرستاری برسد. به همین علت، برای مدیریت این تماس‌‌ها، چندین استراتژی پیشنهاد داد. دکتر از او تشکر کرد اما ایده‌‌اش را رد کرد چون به اعتقادش، آن مشکل خیلی بزرگ بود و «قابل حل نبود». با وجود این، ایده آن پرستار، دهان به دهان چرخید و سایر اعضای تیم نیز موضوع را بارها، حتی وقتی که خودش به مرخصی زایمان رفته بود، به میان کشیدند. وقتی او برگشت، اعضای تیم داشتند استراتژی‌‌های مختلف انتقال تماس‌‌ها را امتحان می‌کردند.

در دولت اوباما نیز شاهد اجرای سایر تاکتیک‌‌های تقویت در میان کارکنان زن بودیم. طبق نوشته واشنگتن پست، «وقتی کارمند زنی، به نکته مهمی اشاره می‌کرد، سایر زنان نیز آن را تکرار می‌کردند و اعتبارش را به کسی که آن را نخستین بار مطرح کرده بود، می‌‌دادند. این، مردان داخل اتاق را وادار می‌کرد که سهم زنان را به رسمیت بشناسند و نتوانند مدعی این شوند که صاحب ایده هستند. قاضی «سونی سوتومیر» طی گفت‌وگویی در دانشکده حقوق دانشگاه نیویورک، توضیح داد که او و «روث بیدر گینزبرگ»، چطور با تقویت ایده‌های یکدیگر، از وقفه‌ها و تصاحب مکرر ایده‌هایشان توسط دیگران جلوگیری می‌کردند. در آخرین کارگروه ما در هاروارد، دکتر «آپریل کاملیا رسلانی»که جراح و رئیس دانشگاه است، برایمان گفت که تیمش را تشویق به «تکرار و بازگویی ایده‌ها می‌کند، برای جلوگیری از اینکه ایده‌‌ای شنیده نشود، یا ارزشی برای آن قائل نشوند و برای آنکه همه اعضا، فردی را که نخستین‌بار آن را مطرح کرده، بشناسند».

شرح و بسط دادن

گاهی هنگام شنیدن ایده‌ها، اگر بنا را بر اعتماد بگذاریم کفایت می‌کند. ما دیدیم که بعضی از اعضای تیم‌‌ها، ایده‌های رد شده را از طریق پرسیدن سوالاتی برای شفاف‌‌سازی، زنده نگه می‌دارند؛ سوالاتی که کمک می‌کنند هم خودشان و هم دیگران، ایده را بهتر درک کنند. این استراتژی به ویژه در تیم‌‌هایی مفید است که اعضایش، دارای تخصص‌‌ها یا جنسیت‌‌های مختلف هستند و معمولا وقتی یک نفر صحبت می‌کند، شنونده‌ها متوجه صحبت‌هایش نمی‌شوند، چون هر کس، دارای الگوهای زبانی خاص خودش است و با زبان تخصصی خودش حرف می‌‌زند. سختی‌‌ها و فرصت‌‌های یک ایده ممکن است برای بعضی از اعضای یک تیم، کاملا مشهود و واضح باشند در حالی که از نگاه بعضی دیگر از اعضا، پنهان باشند. توضیح ایده‌های همدیگر، کمک می‌کند که هر ایده، برای تمام اعضا قابل درک و رویت شود.

مشروعیت‌‌بخشی

ضمانت کردن ایده‌‌ای که به آن باور دارید بسیار مهم است. ما می‌دیدیم که اعضای تیم‌‌ها یک ایده را با ارائه مثال‌‌هایی از تجربه‌های شخصی خود، زنده نگه می‌‌داشتند یا مثال می‌‌آوردند که چگونه یک ایده مشابه، در یک موسسه رقیب، جواب داده. یا توضیح می‌‌دادند که چطور آن ایده می‌تواند در سازمان، مفید یا قابل اجرا باشد. این روش باعث می‌شد ایده‌های افراد سطوح پایین‌‌تر سازمان، نادیده گرفته نشوند.

ما اهمیت این تاکتیک را حتی در خارج از سازمان‌ها نیز دیده‌‌ایم. مثلا «آلیانزا ناسیونال» که نخستین اجتماع زنان کشاورز است، در نامه‌‌ای سرگشاده، تجربیات «خواهران» خود از آزار جنسی در هالیوود را مشروعیت بخشیدند. این کمک کرد جنبشی به نام «دیگر بس است» با هدف حمایت از قربانیان این حوادث، ترویج شود.

مثال‌‌آوری یا اثبات

محققانی که درباره نوآوری و تنازع تحقیق می‌کنند، همواره بر اهمیت این موضوع تاکید دارند که بهتر است به جای صحبت از ایده‌های مبهم، ایده‌هایی را به بحث بگذاریم که ملموس هستند. اگر بتوانیم شواهد اولیه‌‌ای ارائه کنیم که نشان دهند ایده‌‌ای که قبلا رد شده، مهم و قابل اجراست، ممکن است بتوانیم آن را زنده کنیم. یک ضرب‌‌المثل است که می‌گوید «گاهی بهتر است درخواست بخشش کنی تا اجازه بگیری». در تایید این جمله، باید بگویم وقتی در سطوح پایین‌‌تر سازمان هستید، اگر بتوانید ایده را به شکلی آزمایشی و در مقیاس کوچک امتحان کنید که نشان دهد یک ایده در عمل، جواب می‌دهد یا اگر بتوانید برای اثبات ایده، به عنوان بخشی از کار روزانه‌‌تان، داده‌هایی جمع‌آوری کنید، می‌توانید گفت‌وگوهایی صورت دهید که ایده را زنده نگه دارند. مثلا یکی از مسوولان پذیرش، پیشنهاد داده بود که کارمندها در جلسات تیم رهبران سازمان، یک کرسی برای خودشان داشته باشند. رهبر تیم توضیح داد که چند سال پیش، پیشنهاد مشابهی مطرح شده و از آن استقبال نشده بود. به‌این ترتیب، آن ایده رد شد. گرچه این ایده، چند بار دیگر مطرح و رد شد، اما مسوول پذیرش داوطلب شد که نقش رابط میان اعضای تیم و رهبران را بازی کند، تا جایی که وجودش برای هر دو گروه، لازم و ضروری شد و نهایتا توانست دور میز رهبران سازمان، یک صندلی برای خودش دست و پا کند.

طرح مشکلات

حمایت از یک ایده به معنای حمایت بی‌قید و شرط نیست. اعلام عمومی نقاط ضعف یک ایده می‌تواند آن را زنده نگه دارد چون به حامیان این شانس را می‌دهد که راه‌حل پیدا کنند و نگرانی‌‌ها را مستقیما رفع کنند. در واقع، ما پس از تحقیقات به این نتیجه رسیدیم که بهترین راه برای «کشتن» یک ایده این است که ایرادها و نقاط ضعف آن را مطرح نکنیم و شانس یافتن راه‌حل را از حامیان ایده بگیریم. شناسایی و پذیرش موانعی که ممکن است سر راه یک ایده قرار بگیرند، به صاحب ایده کمک می‌کند آماده شود و به حامیان ایده کمک می‌کند مشترکا برای رفع مشکل دست به کار شوند. طرح مشکلات، به معنای منع افراد از طرح ایده‌هایشان نیست بلکه یعنی پذیرش اینکه ممکن است زمان و تلاش لازم باشد تا یک ایده، جای خود را پیدا کند و عملی شود.

ترویج پرورش صداها

رهبران سازمانی برای حصول اطمینان از اینکه ایده‌های خوب کارکنان، شانس اجرا دارند، باید به تیم‌‌ها، پرورش صداها را آموزش دهند.

رهبران با معرفی این روش:

بستری ایجاد می‌کنند که اعضای تیم بتوانند همدیگر را تشویق کرده یا دست کم، بنا را بر اعتماد بگذارند.

با پاداش‌‌دهی به کارکنان بابت توسعه ایده‌های یکدیگر، به جای ایجاد فضای رقابتی، کار تیمی را ترویج کنند.

رفتارهای عملی‌‌ای ارائه کنند که اعضا، طبق آن رفتار کنند و به رسمیتشان بشناسند.

ساختارهایی برای پاسخگویی ایجاد کنند.

مورد آخر برای رهبران سازمانی کمی سخت است چون این رهبران، شرایطی ایجاد کرده‌‌اند که طبق آن، اعضای تیم برای اعمال یک ایده که ممکن است مورد پسند خود رهبر سازمان نباشد، دارای میزانی از قدرت جمعی هستند. اما اگر این رهبران، پرورش ایده‌ها را به شکل یک مدل به اجرا در آورند، شاهد تاثیرات مثبت بلندمدت آن بر روحیه کارکنان خواهند بود. این روش، در جلساتی که بعضی از اعضا، در سطوح پایین‌‌تر هستند، بسیار مفید است.

در اینجا به ذکر دو ابزار می‌‌پردازیم که می‌توانید برای ترویج پرورش صداها به کار ببرید:

۱. تاکتیک‌‌های مناسب انتخاب کنید

یکی از ویژگی‌‌های حیاتی یک رهبر سازمانی این است که به مسائل حیاتی، نام و معنا دهد، مسائلی که دیگران درک می‌کنند اما ادبیات لازم برای بیانش را ندارند. این به‌ویژه درباره پرورش صداها صدق می‌کند. با تبیین مفهوم پرورش صداها به اعضای تیم و کمک به آنها در فکر کردن به فرصت‌های ناشی از اعمال این تاکتیک‌‌ها، رهبران می‌توانند بستر را برای پرورش فعال مهیا کنند. این اقدام برای رهبران سازمان یک مزیت ثانویه نیز دارد و آن، ایجاد امنیت روانی و سهیم شدن همه اعضای تیم در امور است، به این شکل که به اعضا این پیام را برسانند: «من معتقدم که تک تک شما، هم در طرح ایده‌ها و هم اجرایی شدن آنها نقش مهمی دارید.»

برای کمک به رهبران سازمان در ترویج فرهنگ پرورش صداها در تیم، یک نمودار ترسیم کردیم که یک نمای کلی از تاکتیک‌‌های پرورش را نشان می‌دهد به همراه مثال‌‌هایی از سوالاتی که کمک می‌کند اعضا به فرصت‌‌های ناشی از اعمال این تاکتیک‌‌ها در کار خودشان فکر کنند.(شکل) رهبران سازمان می‌توانند برای شکل‌گیری گفت‌وگو، این اطلاعات را مثلا به عنوان بخشی از برنامه ناهار یا جلسه بازبینی هنجارها و فرآیندها، به اعضا ارائه دهند. بعضی از تیم‌‌ها ممکن است همین حالا در حال استفاده از این تاکتیک‌‌ها باشند.

رهبران سازمان می‌توانند با به رسمیت‌‌شناسی، نام‌گذاری و تشویق به استمرار استفاده از این روش‌ها به پیشرفتشان کمک کنند.

۲. در نظر گرفتن محیط و شرایط

این تاکتیک‌‌ها زمانی قدرتمندند که دلیل رد اولیه یک ایده را پیدا کرده باشید. مثلا اگر فرد دارای قدرت و اختیار، فکر می‌کند یک ایده مهم یا عملی نیست، استفاده از تاکتیک بازگویی، اشتباه است اما مشروع‌‌سازی آن می‌تواند حمایت لازم برای اجرای آن را جلب کند. این به ویژه درباره ایده‌هایی صادق است که به نوعی، از فرد دارای قدرت می‌خواهند چیزی را کنار بگذارد یا تغییر دهد. در این موارد، اعمال تاکتیک طرح مشکلات می‌تواند فرصت طرح و رفع جمعی مساله را افزایش دهد. ما پس از تحقیقات درخصوص رهبران صنایع مختلف، دیدیم که بسیاری از آنها پذیرای رفتارهای جدید برای ایجاد یک بستر کاری مشمول و تعاملی‌‌تر هستند. و پرورش صداها می‌تواند چاشنی مفیدی در فهرست تاکتیک‌‌هایشان باشد.