مقیاس بزرگ کسب و کار دیگر جوابگو نیست؛ خرده‌‌‌فروش‌ها باید به‌دنبال اکوسیستم‌های محلی باشند
آینده خرده‌‌‌فروشی در دست چه کسانی است؟
اما همه چیز تغییر کرده است. ما در دوره سیر تکاملی سریع خرده‌‌‌فروشی هستیم، در حالی که یکسری رویدادها ترکیب شده‌‌‌اند تا رویکرد استراتژیک سنتی را کاملا متحول کنند:
خرید به سرعت به سمت آنلاین شدن در دسته‌‌‌بندی‌‌‌ها و مناطق جغرافیایی مختلف رفته، به‌‌‌طوری که خرید آنلاین در آمریکا از ۲/ ۸درصد در سال ۲۰۱۶ به ۵/ ۱۴درصد در سال ۲۰۲۱ افزایش یافت و در همین مدت در چین، تقریبا دو برابر شد و از ۶/ ۱۲درصد به ۵/ ۲۴درصد رسید. قرنطینه‌‌‌های کرونا، سرعت این روند را بیشتر کرد و مصرف‌کننده در این مدت تقریبا هر چیزی را از دستمال کاغذی گرفته تا تلویزیون، به صورت آنلاین می‌‌‌خرید. البته فروشگاه‌‌‌های فیزیکی همچنان برای مصرف‌کننده‌‌‌ها دارای اهمیت و ارزش هستند، اما نقش آنها در سفر مشتری به طور اساسی تغییر کرده است.
رقابت تشدید شده و تازه‌‌‌واردها و بازیگرانی مثل شرکت‌های ارسال غذا، که به تازگی وارد حوزه دیجیتال شده‌‌‌اند، سهم پیشکسوت‌‌‌هایی مثل غول‌‌‌های خواربار فروشی را می‌‌‌دزدند یا بخشی از ارزش لجستیک در زنجیره‌‌‌های ارزش سنتی را به خود اختصاص می‌دهند.
هر چقدر شرکت‌ها پیشنهادهای محصولی خود را توسعه می‌دهند، پلت‌فرم‌‌‌ها و بازیگران فضای بازار، سهم بیشتری از پولی که مصرف‌کننده در حوزه دیجیتال صرف می‌کند، به خود اختصاص می‌دهند. اکوسیستم‌های دیجیتال مثل آمازون و علی‌‌‌بابا طیف گسترده‌‌‌تری از محصولات و خدمات را ارائه می‌کنند، و هر چیزی را از بهداشت و سلامت تا سرگرمی، پوشش می‌دهند. آمازون ۴۴درصد کل فروش تجارت الکترونیک را به خود اختصاص می‌دهد و والمارت با ۱۰درصد در رده بعدی قرار دارد و این، کار را برای عرض اندام دیگر خرده‌‌‌فروشی‌‌‌ها، حتی خرده‌‌‌فروشی‌‌‌های بزرگ سخت می‌کند.
رفتار خرید مصرف‌کننده‌‌‌ها تغییر کرده، به‌‌‌طوری که ۷۱درصد آنها وقتی از گوشی هوشمند خود استفاده‌‌‌های دیگری می‌کنند، در مسیر خرید کردن هم قرار می‌‌‌گیرند. مصرف‌کننده‌‌‌ها حالا تقاضاها و انتظارات بسیار بالایی دارند. آنها پیشنهادهای‌‌‌های شخصی‌‌‌شده‌‌‌تر، راحتی، تجربیات متمایز، و خدمات بهتری نسبت به گذشته می‌‌‌خواهند که فروشگاه‌‌‌های قدیمی‌‌‌تر را ملزم به ایجاد تغییر می‌کند.
با وجود این نیروهای بازار، خرده‌‌‌فروش‌ها باید به طور کامل در آنچه به مشتری عرضه می‌کنند و مدل‌‌‌های اقتصادی و عملیاتی که مورد استفاده قرار می‌دهند، بازنگری کنند. یک ارزش پیشنهادی واحد که برای همه مناسب باشد، دیگر رویکرد خوبی نیست. خرده‌‌‌فروش‌ها به جای اینکه با اجرای یک مدل تکراری در همه جا برای رشد تلاش کنند، باید با تاکید بر تراکم مشتری، در سطح محلی برای جذب مشتری رقابت کنند. یعنی باید یک شبکه موثر با شناخت عمیق از مشتریان بومی و یک سفر مشتری که به چند طریق با مشتری ارتباط دارد، ایجاد کنند. خرده‌‌‌فروش‌ها برای انجام این کار باید دست به یکسری تحولات جسورانه بزنند. این رویکرد جدید نسبت به استراتژی خرده‌‌‌فروشی را «برنده شدن در شهر» می‌‌‌نامیم. برای اینکه بدانیم این رویکرد در عمل چه کاربردی دارد، باید نگاه دقیق‌‌‌تری به هشت تحول استراتژیک لازم برای خرده‌‌‌فروش‌ها داشته باشیم:
۱- از فروش محصولات به ارائه راه‌حل‌‌‌های همه‌‌‌جانبه و جذب موقعیت‌‌‌های مصرف بیشتر. این کار به شناخت عمیق مشتریان نیاز دارد
- یعنی از کی، کجا و چگونه خریدن کردن آنها فراتر رویم و «چرا» و به «چه هدفی» خرید می‌کنند را پاسخ دهیم.
اخیرا، خرده‌‌‌فروشی Lowe که لوازم خانه می‌‌‌فروشد، از مشارکت با پتکو (Petco)خبر داد تا یکسری غرفه‌‌‌های درون‌‌‌فروشگاهی (غرفه‌‌‌هایی که یک برند به صورت اختصاصی در یک فروشگاه خاص ایجاد می‌کند) برای محصولات پتکو در ۱۵ فروشگاه Lowe ایجاد کنند. این برنامه آزمایشی هم استراتژی راه‌حل‌‌‌های «خانه تمام و کمالLowe» را توسعه می‌دهد و هم برند پتکو را وارد یک موقعیت جدید برای جذب مشتری قرار می‌‌‌هد. فروشگاه زنجیره‌‌‌ای Dollar General اخیرا روش ارائه خدمات خود را تغییر داده و با معرفی محصولات تازه، از «کالاهای تخفیفی» به راه‌حل‌‌‌های موردنیاز خانواده روی آورده است. حدودا ۷۵درصد جمعیت آمریکا در فاصله ۸ کیلومتری از یکی از فروشگا‌‌‌های Dollar General زندگی می‌کنند که آن را به یکی از نزدیک‌‌‌ترین خرده‌‌‌فروشی‌‌‌ها برای بسیاری از شهرهای کوچک و مناطق روستایی تبدیل کرده است. این شرکت به سرعت در حال رشد است و قصد دارد ۲۹۸۰ پروژه را در سال ۲۰۲۲ اجرا کند؛ از جمله راه‌‌‌اندازی ۱۱۱۰فروشگاه جدید و ۱۷۵۰بازسازی در فروشگاه‌‌‌های قدیمی.
۲- از تمرکز بر فروشگاه‌‌‌ها و محل بازدید مشتری به تعهد مشتری بدون اهمیت داشتن کانال ارتباطی با او. همان‌طور که مرز بین خرید آنلاین و آفلاین برای مشتریان کمرنگ می‌شود، تفاوت بین مفهوم سوپرمارکت محلی و فرمت سنتی هم دیگر معنا ندارد. مشتریان فقط برند را می‌‌‌بینند و به این توجه می‌کنند که چطور می‌توانند نیازهای آنها را برطرف کنند. برای خرده‌‌‌فروش‌ها، انتقال فروش به یک کانال خاص - داخل فروشگاه یا آنلاین - هم چالش‌‌‌برانگیز است و هم نتیجه معکوس می‌دهد. خرده‌‌‌فروش‌ها مکان‌‌‌های تخصصی با تمرکز بر ارائه خدمات یا برندسازی درست می‌کنند - که به نوبه خود می‌تواند محرک فروش آنلاین در یک موقعیت مکانی بزرگ‌تر باشد و همزمان وفاداری برند ایجاد کند - در حالی که شاخص‌‌‌های کلیدی عملکرد (KPIs)سنتی به جای اینکه مشوق رشد باشند، می‌توانند باعث تعارض بین تیم‌‌‌های عملیاتی شوند.
۳- از دنبال کردن معیارهای مقایسه‌‌‌ای به وسواس داشتن نسبت به ارزش طول عمر مشتری. خرده‌‌‌فروش‌ها برای برنده شدن در شهر، باید ارزیابی ارزش هر فروشگاه را به صورت تکی کنار بگذارند و به جای آن، ارزش کل هر مشتری و چگونگی خدمات‌‌‌دهی به آنها در شبکه‌‌‌ای از دارایی‌‌‌ها را بسنجند. این تحول فکری، به شکل‌‌‌گیری فرمت‌‌‌های جدید با تمرکز بر خدمات و قابلیت‌‌‌های چندکانالی منجر شده که به خرده‌‌‌فروش‌ها امکان می‌دهد پیشنهادهای خود را در فضای بازار آینده و خارج از محدودیت‌های معیارهای سنتی مورد بازنگری قرار دهند. خیلی از خرده‌‌‌فروش‌های موفق دنیا که به‌تازگی وارد عرصه دیجیتال شده‌‌‌اند، به خاطر تمرکز صرف بر ایجاد ارزش طول عمر مشتری (CLV ) و جذب وفاداری مشتری با ارائه مزایا و خدمات اضافه مثال ارسال سریع، شناخته شده‌‌‌اند. مشتریان با علم به این موضوع، به نوبه خودشان خریدهای بیشتری در طول عضویت‌‌‌شان انجام می‌دهند.
۴- از یک شبکه فروشگاهی با فرمت یکسان در اندازه‌‌‌های مختلف، به پرتفوی به‌هم متصلی از فرمت‌‌‌های فروشگاهی. خرده‌‌‌فروش‌ها برای ایفای نقش در این موقعیت‌‌‌های مصرفی جدید و برطرف کردن نیازهای خریداران به شکلی منسجم‌‌‌تر و کارآمدتر در کانال‌‌‌های مختلف، باید دارایی‌‌‌های خود را مورد بازنگری قرار دهند و بدانند چطور به عنوان پرتفویی متحد از روش‌های تماس با مشتری، از آنها استفاده موثرتری داشته باشند. شرکت علی‌‌‌بابا برای شاخه خواربارفروشی دیجیتال خود به نام فرشیپو (Freshippo)، شبکه‌‌‌ای درست کرده که به‌صورت دیجیتال و فیزیکی با مشتریان در شهرهای بزرگ چین، تماس برقرار می‌کند. آنها با برندی از فروشگاه‌‌‌های فیزیکی، خدمات متناسب‌‌‌سازی شده بر اساس موقعیت مشتریان ارائه می‌کنند: سوپرمارکت‌‌‌های شبانه‌‌‌روزی نزدیک ایستگاه‌‌‌های قطار، غذاهای آماده تحویل در کریدورهای کسب و کارها، و خواربارفروشی‌‌‌های در دسترس در جوامع محلی. این فرمت‌‌‌ها به جز خرید آنلاین از طریق فضای بازار علی‌‌‌بابا هستند که محصولات را به طور مستقیم به خانه‌‌‌های مشتریان می‌‌‌فرستد. علی‌‌‌بابا در حال افزایش روش‌های تماس با مشتری، فراتر از سوپرمارکت است که ماموریت آن، برطرف کردن کلیه نیازهای غذایی مشتریان است.
۵- از مالکیت همه دارایی‌‌‌ها تا ایجاد اکوسیستمی از شرکا و دارایی‌‌‌ها که نقاط تماس جدید با مشتری ارائه می‌کنند. خرده‌‌‌فروش‌ها از گذشته به ساختار شرکت خودشان می‌‌‌چسبیدند، به عنوان هویت‌‌‌های مستقل فعالیت می‌کردند و قابلیت‌‌‌هایی درون خود شرکت ایجاد می‌کردند. اما با توجه به سرعت نوآوری درون صنعت - و افزایش دسترسی به غول‌‌‌های تکنولوژی - همه خرده‌‌‌فروش‌ها باید اکوسیستم گسترده‌‌‌تر اتحادها و شرکای خود را هم ببینند تا نقاط تماس با مشتری را در یک محدوده جغرافیایی، از نظر اقتصادی رشد دهند. اخیرا مشاهده شده که خرده‌‌‌فروش‌ها مشارکت‌‌‌ها و اتحادهای تکنولوژیک و عملیاتی با هم تشکیل می‌دهند - مثلا در خدمات ارسال کالا با هم همکاری می‌کنند. این‌‌‌گونه اقدامات به تنهایی هزینه‌‌‌بر هستند و ریسک شکست بالایی دارند، اما اگر خرده‌‌‌فروش‌ها در مورد آنها با هم همکاری داشته باشند، قدرت و شانس موفقیت‌‌‌شان بیشتر می‌شود. مشتریان این اتفاق‌‌‌ها را عمدتا در غرفه‌‌‌های درون‌‌‌فروشگاهی یا مشارکت‌‌‌های محصولی می‌‌‌بینند؛ مثل مشارکت برند سفورا و فروشگاه کولز در آمریکا یا مشارکت سانینگ و کرفور در چین. این توافق‌‌‌ها، باعث می‌‌‌شوند خرده‌‌‌فروش «میزبان» دسته‌‌‌بندی محصولی تخصصی برای خودش داشته باشد و خرده‌‌‌فروشی هم که با آن شریک شده، به نقاط تماس بیشتری با مشتری دست پیدا می‌کند.
۶- از بهینه‌‌‌سازی جریانات در یک واحد کسب و کار تا بهینه‌‌‌سازی جریانات به‌‌‌هم‌پیوسته در انواع محصول. خرده‌‌‌فروش‌ها با انواع روش‌های تماس با مشتری و دارایی‌‌‌ها در یک منطقه جغرافیایی مشخص، می‌توانند عملیات را بازتنظیم کنند تا به جای فعالیت در واحدهای کسب و کار مجزا، یک فعالیت یکپارچه داشته باشند. در این مدل، فروشگاه‌‌‌های فیزیکی دیگر فقط واسطه مشتری نیستند، بلکه اجزایی مهم از یک شبکه توزیع محسوب می‌‌‌شوند. به عنوان مثال، فروشگاه‌‌‌های بزرگ‌تر می‌توانند مراکز توزیع برای فروشگاه‌‌‌های کوچک‌تر باشند.
هر چه کانال‌‌‌ها بیشتر رشد می‌کنند و متنوع می‌‌‌شوند - مثل برون‌‌‌سپاری کلیه خدمات تهیه و تدارک کالا به شرکت‌های شخص ثالث - خرده‌‌‌فروش‌ها باید در نحوه بهینه‌‌‌سازی «جریانات به هم پیوسته» (مجموعه فعالیت‌هایی که درخواست اولیه مشتری برای یک کالا یا خدمات را به تهیه و تدارک نهایی آن کالا یا خدمات پیوند می‌دهد) تجدید نظر کنند تا پاسخگوی نیازهای مشتری باشند. ارسال آنی سبزیجاتی که زود خراب می‌‌‌شوند، نسبت به محصولات دیگر به مدیریت متفاوتی نیاز دارد. طراحی یک زنجیره تامین برای هماهنگ شدن با این نیازهای متفاوت، نیاز دارد با جزئیات و هوش بیشتری (مثلا از طریق هوش مصنوعی) به این جریانات فکر کنیم.
۷- از داده به‌عنوان یک دارایی داخلی به داده به‌عنوان یک دارایی خارجی درآمدزا. خرده‌‌‌فروش‌ها در طول زمان می‌توانند از داده به عنوان سکوی پرتاب برای کسب و کارها و جریانات درآمدی جدید استفاده کنند. شرکت تحقیقات بازار فورستر، اخیرا پیش‌بینی کرده بود که درآمد جهانی از خرده‌‌‌فروشی از طریق رسانه، در سال ۲۰۲۲ به ۵۰میلیارد دلار خواهد رسید. و از آنجا که خرده‌‌‌فروش‌ها در سراسر دنیا برای خودشان پلت‌فرم‌‌‌هایی راه‌‌‌اندازی کرده‌‌‌اند، آگهی‌‌‌دهنده‌‌‌ها گزینه‌‌‌های بیشتری برای هدف قرار دادن خریداران دارند - در حالی که خرده‌‌‌فروش‌ها هم فرصت‌‌‌های جدیدی دارند تا کسب‌و‌کارهای مرتبط برای خودشان ایجاد کنند. به‌عنوان مثال، کسب و کار رسانهای شرکت هوم دیپات برای خرده‌‌‌فروشی - که با منبع داده‌‌‌های مشتری در ترکیب با تجزیه و تحلیل چابک داده‌‌‌ها و سیستم‌های هوش مصنوعی کار می‌کند - تجربه دیجیتال را برای مشتریان روی سایت HomeDepot.com شخصی‌‌‌سازی می‌کند. هوم دیپات با درست کردن یک پلت‌فرم تبلیغاتی که فروشنده‌‌‌های درست را به مشتریان درست در زمان درست متصل می‌کند، از داده‌‌‌هایی که جمع کرده، درآمدزایی می‌کند. و فقط هوم دیپات نیست که در درآمدزایی از داده به موفقیت رسیده است. شرکت‌های والمارت، کروگر، وول‌‌‌ورث، و خیلی‌‌‌های دیگر به سرعت در حال رشد دادن کسب و کارهای رسانهای خود هستند.
۸- از ایجاد یک مقیاس ملی تا ایجاد تراکم داده و مشتری جغرافیایی محلی. خرده‌‌‌فروش‌ها باید بدانند چه چیزهایی برای مشتریان آنها در سطح محلی بیشترین اهمیت را دارد و برای این کار می‌توانند پیش‌بینی‌‌‌هایی با کمک هوش مصنوعی انجام دهند تا تقاضا را پیش‌بینی کنند، موجودی را مدیریت کنند و به شکل موثری برای فروشگاه‌‌‌های فیزیکی خود فضا و نیروی کار اختصاص دهند. یک خرده‌‌‌فروش برای برنده شدن در شهر، صرفا بهترین قیمت یا پروموشن انبوه ارائه نمی‌‌‌کند، بلکه به شناختی عمیق‌‌‌تر از مشتری محلی می‌رسد و به بخشی مهم از تجربه روزمره مشتری تبدیل می‌شود. خرده‌‌‌فروش‌ها برای چنین کاری باید جزئیات رفتار مشتری را بدانند و محرک‌‌‌های انتخاب او برای موقعیت‌‌‌های خرید مختلف را بشناسند که به نوبه خود، به خرده‌‌‌فروش اطلاع می‌دهد به کدام موقعیت‌‌‌ها و نیازها باید رسیدگی کند، نقاط تماس با مشتری در شبکه خرده‌‌‌فروشی را چگونه توسعه دهد، و کدام مشارکت‌‌‌ها را دنبال کند. این موضوع به خرده‌‌‌فروش‌ها امکان می‌دهد ارزش پیشنهادی کلی بهتری برای هر مشتری داشته باشند
(در حوزه محصول، قیمت، خدمات و تجربه). برای هر خرده‌‌‌فروش، صرف نظر از اندازه کسب و کار یا محصولی که می‌‌‌فروشد، امکان‌‌‌پذیر است که استراتژی برنده شدن در شهر را پیاده کند - یعنی یک موقعیت برنده در هر شهری که در آن فعالیت می‌کند ایجاد کند و بیشترین همراهی مشتری، سهم فروش بیشتر و هزینه‌‌‌های عملیاتی کمتری داشته باشد. استفاده از چنین چارچوبی به تمایل به بازنگری در روابط با مشتری، کانال‌‌‌هایی که شرکت در آنها فعالیت دارد، و قابلیت‌‌‌های عملیاتی و مدل کسب و کار کلی شرکت، نیاز دارد. با توجه به سرعت تغییرات در خرده‌‌‌فروشی، کند حرکت کردن در این مسیر، عواقب جدی خواهد داشت. خیلی از خرده‌‌‌فروش‌ها به توسعه هوش مصنوعی، تجربه کاربر و دیگر قابلیت‌‌‌های دیجیتال داده - محور روی آورده‌‌‌اند که به آنها امکان می‌دهد در این جهت حرکت کنند. اما تعداد آنها بسیار کم است. در دهه گذشته، شاهد افول خیلی از غول‌‌‌های خرده‌‌‌فروشی بودیم که اسیر استراتژی‌‌‌هایی شدند که دیگر رقابتی نیستند - استراتژی‌‌‌هایی که بیشتر بر فروشگاه‌‌‌های فیزیکی متکی هستند، به تقاضای مشتری واکنشی نشان نمی‌‌‌دهند و در برابر پیشرفت‌‌‌های دیجیتال غیرمنعطفند.
حالا زمان شناخت فرصت‌‌‌ها - و تهدیدهایی- است که در این اکوسیستم در حال رشد قابلیت‌‌‌های دیجیتال نهادینه شده‌‌‌اند. برندگان دهه بعدی، خرده‌‌‌فروش‌هایی هستند که می‌توانند مدل کسب و کار بنیادین خود را تغییر دهند و همزمان، اهداف رشد کوتاه‌مدت را مدیریت کنند.
