برگ برنده شما برای موفقیت در مدیریت تغییر
این امر با تمایل کمتر برای ماندن در سازمان مرتبط است. تنها ۴۳درصد از کارمندانی که خستگی بیش از حد متوسط را تجربه می‌کنند، در مقایسه با ۷۴درصد از کارکنان که سطوح پایین خستگی را تجربه می‌کنند، قصد دارند در سازمان خود بمانند. اما چرا این طور است؟ مدیر تحقیقات گارتنر می‌‌‌گوید: این به این واقعیت مربوط می‌شود که ۸۲درصد از کارگرانی که اخیرا توسط گارتنر مورد بررسی قرار گرفته‌‌‌اند، می‌‌‌گویند که برای آنها مهم است که سازمانشان آنها را به عنوان یک انسان ببینند، نه فقط یک کارمند. یک رویکرد منبع باز با مشارکت دادن فعالانه کارکنان در برنامه‌‌‌های تغییر، برخورد انسانی‌تری را برای کارمندان فراهم می‌کند.
اتخاذ استراتژی مدیریت تغییر منبع باز
مدیریت تغییر سنتی از بالا به پایین درحال تحلیل رفتن است و کارکنان به یک رویکرد مدیریت تغییر نیاز دارند که جذاب، انسانی و شفاف باشد. مدیران ارشد منابع انسانی می‌توانند خستگی ناشی از تغییر را کاهش دهند و از کارمندان در دوره‌‌‌های که عدم‌اطمینان وجود دارد از طریق یک استراتژی تغییر منبع باز پشتیبانی کنند - استراتژی که نسبت به رویکردهای بالا به پایین کمتر تجویزی بوده و بیشتر جنبه مشارکتی دارد و به جای اینکه به سادگی به آنها بگوید چه اتفاقی خواهد افتاد، کارکنان را در طول فرآیند مشارکت می‌دهد.
۳ تغییری که موفقیت مدیریت تغییر را بهبود می‌بخشد:
کارکنان را در تصمیم‌گیری مشارکت دهید
این کار ممکن است چالش‌برانگیز باشد؛ زیرا گنجاندن افراد مناسب، در زمان مناسب و به روش درست، دشوار است اما این یک گام مهم به شمار می‌‌‌آید، زیرا موفقیت تغییر را ۱۵درصد افزایش می‌دهد. در این تغییر، مدیریت تغییر مبتنی بر شایسته سالاری خواهد بود نه دموکراسی، بهترین ایده‌ها همیشه برنده می‌شوند، مهم نیست چه کسی آن را ارائه کرده باشد. به علاوه، سطحی از شفافیت را در مورد نحوه تصمیم‌گیری تضمین می‌کند. البته منظور این نیست که ما درحال ایجاد یک دموکراسی هستیم که در آن همه می‌توانند به هر تغییری رای دهند. در عوض، ما در حال ایجاد یک شایسته‌سالاری هستیم، که در آن شما شانس اینکه بهترین ایده‌ها و ورودی‌ها در تصمیم‌گیری گنجانده شوند را افزایش می‌دهید. برای اجرای این تغییر، گروه‌های کارمندی کوچک‌تری برای مشارکت بر اساس معیارهای کلیدی و سوالات هدفمند ایجاد کنید. یا دست کم اطمینان پیدا کنید که نظر درست کارمندان اساس تصمیمات کلیدی قبل از اتخاذ آنهاست.
انتقال برنامهریزی اجرایی به کارمندان
غالبا رهبران سازمانی صاحب استراتژی تغییر هستند و تصمیم می‌‌‌گیرند که چگونه برنامه‌ها را اجرا کنند. بسیاری از آنها اغلب در مشارکت دادن کارمندان در این طرح شکست می‌خورند.کنار گذاشتن نیروی کار از اجرای تغییر ممکن است مقاومت و شکست را افزایش دهد، زیرا کارمندان نمی‌‌‌خواهند یا قادر به حفظ تغییرات بلندمدت نیستند. به علاوه، پیاده‌سازی رهبران نیز معمولا اشتباه است؛ زیرا آنها احتمالا نمی‌توانند دید کافی در جریان کار روزانه تیم‌های خود داشته باشند. با این‌حال، زمانی که کارکنان خود برنامهریزی پیاده‌سازی را در اختیار داشته باشند، موفقیت تغییر تا ۲۴درصد افزایش می‌‌‌یابد و احتمال استقبال و پایداری طرح افزایش پیدا خواهد کرد. به عنوان مثال از چگونگی پیاده‌سازی این تغییر، به تیم‌ها الگویی بدهید که به طور دقیق و شفاف«از - به»، «چون» را تشریح می‌کند سپس آنها را به چالش بکشید تا «بایدها و نبایدهای» خود را در چارچوب گردش کار خود ترسیم کنند. این کار به آنها این توانایی را می‌دهد تا مالک تغییر باشند و پذیرش تغییر را سریع‌تر می‌کند؛ زیرا برنامه‌ها مرتبط‌تر و درست‌تر خواهند بود.
در مکالمات دو طرفه در طول فرآیند مشارکت داشته باشید
مشارکت دادن کارکنان در گفت‌وگوهای صادقانه در طول فرآیند تغییر ضروری است.کارکنان مشارکت‌کننده عامل موفقیت هستند. این کار به آنها اجازه می‌دهد تا سوالات و نظرات خود را به اشتراک بگذارند که باعث درک و احساس بخشی از تعهد به تغییر می‌شود. تالارهای مجازی ویژگی مشترک ارتباطات تغییر هستند.
