چگونه یک استارت‌آپ باید نرخ افت درآمد را کاهش دهد؟
چالشهای مقابله با دور دوم تعدیل نیرو
چهار روز تا جلسه هیات‌مدیره شرکت مانده بود و موضوعات زیادی وجود داشت که باید درباره‌‌‌شان صحبت می‌‌‌کردند.
همین ۱۸ ماه پیش، چشم‌‌‌انداز آینده «پاک» فوق‌‌‌العاده به نظر می‌‌‌رسید. استارت‌آپ چهارساله به‌‌‌عنوان یک شرکت نرم‌‌‌افزاری، چرخه تامین مالی ۱۰۰ میلیون دلاری را با برآورد ارزش ۲ میلیارد دلار کامل کرده بود و طبق برنامه قرار بود در سال پیش رو ۱۰۰میلیون دلار آورده داشته باشد. وقتی تعداد نفرات به ۵۰۰ رسید، تایلر فضای اداری بزرگی را در نیویورک اجاره کرد. هدف این بود که ظرف دو تا سه سال آینده سهام شرکت را عرضه عمومی کنند.
اما بعد، به خاطر اینکه بانک مرکزی آمریکا برای مهار تورم نرخ بهره را بالا برد، ارزش سهام صنعت تکنولوژی وارد یک روند کاهشی شد. عرضه اولیه سهام به تعویق افتاد و کم‌‌‌کم نایب‌‌‌رئیسان به شرکت‌های پرتفوی‌‌‌شان پیشنهاد کردند هزینه‌‌‌ها را کاهش دهند. یکی از کسانی که بسیار صریح و بدون تعارف از نیاز به قلع‌‌‌وقمع کردن هزینه‌‌‌ها و طولانی کردن مدت‌‌‌زمان دوام سرمایه پاک حرف می‌‌‌زد، لوئیس بود. تایلر سه ماه قبل به اصرار هیات مدیره ۲۰درصد از نیروهای شرکت را تعدیل کرده بود. حالا لوئیس داشت برای دور دوم تعدیل نیرو فشار می‌‌‌آورد.
تایلر با این حرف بحث اصلی را باز کرد:
«من هم موافقم که باید هزینه‌‌‌های عملیاتی ماهانه را از این هم پایین‌‌‌تر بیاوریم. قصد انجام این کار را هم دارم؛ اما نگران روحیه سازمان هستم. دوست دارم راه دیگری برای کاهش هزینه‌‌‌ها پیدا کنم.»
لوئیس پاسخ داد: «درک می‌‌‌کنم. من هم در موقعیت تو بوده‌‌‌ام. روند پیشرفت و توسعه تیمت عالی بوده و من از بیشتر مواردی که سال گذشته برایشان هزینه کردی راضی بودم. اما ما نمی‌‌‌دانیم بازار کی به ثبات میرسد و همچنان هزینه‌‌‌های کارکنان بیشتر از ۷۰ درصد از هزینه‌‌‌های ماهانه تو را تشکیل می‌دهد. پس عملا گزینه دیگری نداری. باید بخشی از پاداش‌‌‌ها و مزایا را کاهش دهی و با اینکه از گفتن این حرف متنفرم، اما باید دوباره تعداد کارکنان را کم کنی.»
لوئیس حضور تاثیرگذار و متقاعدکننده‌‌‌ای در هیات مدیره داشت و تایلر در گذشته همیشه از نظراتش استفاده کرده بود. اما تایلر به فرهنگ مفرح، سخت‌‌‌کوش و عملکردگرایی پاک هم افتخار می‌‌‌کرد. یک دور دیگر تعدیل نیرو می‌توانست ایمان اعضای تیم را به مدیریت و رهبری او از بین ببرد.
تایلر پاسخ داد: «بچه‌‌‌ها هنوز از دور قبلی تعدیل نیرو بلند نشده‌‌‌اند. ما همین حالا هم کمبود نیرو داریم و کارکنان فعلی، بیش از حد کار بر سرشان ریخته. من نگران فرسودگی و فرار استعدادها هستم.»
لوئیس گفت: «من مشکلی ندارم که روز جمعه تمام اعضای هیات‌مدیره درباره این موضوع نظر بدهند و تصمیم را به آنها بسپاریم. اما می‌‌‌خواهم با تو رک باشم. من از تعدیل نیروی دوباره طرفداری می‌‌‌کنم. تو باید در چنین شرایطی نرخ افت درآمد و مدت زمان دوام سرمایه را مدیریت کنی. هر چیز دیگری در درجه دوم اهمیت قرار می‌گیرد.»
مدت زمان دوام سرمایه همه‌‌‌چیز نیست
بعد از آنکه لوئیس پیشنهادش را در جلسه هیات‌مدیره مطرح کرد، تایلر یکی دو هفته زمان خواست تا اعداد و ارقام مربوط به نیروی کار و نرخ افت درآمد را بررسی کند و به هیات‌مدیره گزارش دهد. او چند روز بعد با سایمن وارد، رئیس بخش منابع انسانی پاک، ملاقات کرد. سایمن صفحه مانیتورش را سمت تایلر برگرداند و گفت: «این آخرین نظرسنجی تعلق خاطر کارکنان است.»
یک نمودار نشان می‌‌‌داد درصد کارکنانی که «به‌‌‌ندرت به این فکر می‌کنند که جای دیگری دنبال کار بگردند»، از۵۷ درصد (که بالاتر از میانگین شرکت‌های رقیب بود) به۴۲ درصد کاهش یافته بود. نمودار دیگری هم حاکی از کاهش ۱۰ درصدی تعداد کارکنانی بود که فکر می‌‌‌کردند دو سال دیگر هم همین‌‌‌جا مشغول به کار باشند.
سایمن گفت: «وقتی اعداد شروع به کاهش می‌کنند، معمولا با گذشت زمان فقط بدتر و بدتر می‌‌‌شوند. باید این وضعیت را درست کنیم.»
- تایلر: «چگونه؟»
- بگذار اول بحث مشکلات ابقا و جذب نیرو را تمام کنیم و بعد به راه‌‌‌حل بپردازیم. رنه را در نظر بگیر. (رنه نیکلس، نایب‌رئیس بخش فروش شرکت اطلاع داده بود که می‌‌‌خواهد شرکت را ترک کند و به مایکروسافت برود.)
- مشکل ما فقط این نیست که مردم می‌‌‌بینند ستاره‌‌‌هایی مانند رنه از شرکت می‌‌‌روند.
ما ۱۰ روز پیش سمت نایب‌رئیسی واحد توسعه را به کریس جونز پیشنهاد کردیم و هنوز داریم با او چانه‌‌‌زنی می‌‌‌کنیم. با اینکه حقوق و سمت پیشنهادی ما بالاتر از جایگاه فعلی‌‌‌اش در شرکت اکسس است، مطمئن نیست که باید اکسس را ترک کند یا نه.
تایلر هم با کریس مصاحبه کرده و تحت‌تاثیر قابلیت‌‌‌های او قرار گرفته بود. کریس مدبر و سخت‌‌‌کوش بود و استعداد رهبری فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای داشت. مشکل اینجا بود که پاک صندوق بازنشستگی ضعیفی داشت و پاداش سالانه‌‌‌اش به‌‌‌اندازه اکسس پروپیمان نبود. کریس داشت برای پول بیشتر و سهم قابل‌توجهی از شرکت به‌‌‌عنوان پاداش سالانه چانه‌‌‌زنی می‌‌‌کرد.
تایلر گفت: «در شرایطی که ما در حال کاهش هزینه‌‌‌ها هستیم، او مطالبات زیادی دارد.»
سایمن با لحن یکنواختی گفت: «مورد کریس صرفا یک جریان را نشان می‌دهد. این پاسخ را از بازار دریافت می‌‌‌کنیم که بسته‌‌‌های پاداش و مزایای ما به رقبا نمی‌‌‌رسد.»
تایلر چهره درهم کشید: «چیز دیگری هم وجود دارد؟»
- بله، الن.
الن نایب‌رئیس نابغه قسمت مهندسی بود. رقبا بی‌‌‌وقفه سعی داشتند او و تیمش را جذب کنند.
- او برای افزایش حقوق گزینشی، ابزار جدید و فعالیت‌‌‌های تیم‌‌‌سازی مثل سفر اسکی سالانه‌‌‌شان درخواست سرمایه در اختیار داده است.
تایلر آهی کشید و گفت: «اصلا متوجه می‌شود که ما سعی داریم هزینه‌‌‌ها را کاهش دهیم؟»
سایمن گفت: «می‌‌‌دانم؛ اما اگر درخواستش را رد کنم احتمالا شرکت را ترک می‌کند و بسیاری از اعضای تیمش هم دنبالش می‌‌‌روند.»
تایلر گفت: «بسیار خب. اجازه بده دانه به دانه حلشان کنیم. اول با ایده تو درباره افزایش برنامه‌‌‌های پرورش استعداد (قرار دادن کارکنان در مسیر رشد و پیشرفت، به‌‌‌گونه‌‌‌ای که با اهداف شرکت هم‌‌‌راستا باشد) پیش برویم تا تعلق خاطر کارکنان را بالا ببریم. می‌‌‌خواهم بچه‌‌‌ها بدانند که ما روی رشدشان سرمایه‌گذاری می‌‌‌کنیم.
دوم، لطفا سعی کن سهم کریس جونز را تا حد ممکن تعدیل کنی؛ اما به او بگو که ما تعهد می‌‌‌کنیم به‌‌‌مرور پاداش و مزایایمان را بهبود ببخشیم. سوم، به الن بگو سرمایه در اختیار اختصاصی در کار نیست؛ اما حقوق و مزایای کارآمدترین نیروهایش را تمام و کمال بررسی خواهیم کرد.
سایمن گفت: «متوجه شدم. درباره دور دوم تعدیل نیرو تصمیمی گرفته‌‌‌ای؟»
- هنوز نه. نظر تو چیست؟
- اینکه تمام تمرکزمان را روی مدت‌‌‌زمان دوام سرمایه بگذاریم اشتباه است. مدت‌‌‌زمان دوام سرمایه یک طرف داستان است. تو به تیم خوبی نیاز داری که برای کار انگیزه داشته باشند. ما در دور اول تعدیل نیرو کمی از حسن نیتمان را باختیم. دور دوم تعدیل نیرو اعتبارمان را
زیر سوال می‌‌‌برد.
- موافقم، اما با فشار هیات‌مدیره برای تعدیل نیروی بیشتر، مقاومت سخت است.
سه روش صرفه‌‌‌جویی در هزینه
در طول هفته بعد، تایلر متوجه شد بسیاری از شرکت‌های بزرگ و کوچک خبر از تعدیل نیرو داده‌‌‌اند. لوئیس همچنان اصرار داشت که تعدیل ۱۰درصد از نیروها نمایانگر فرصتی برای جدایی از نیروهای ناکارآمد و آنهایی است که دلشان نمی‌‌‌خواهد در محل کار حاضر شوند. دفترهای جدید پاک اغلب دوشنبه‌‌‌ها و جمعه‌‌‌ها عملا خالی بودند و بعضی از کارمندان اصلا در محل کار حاضر نمی‌‌‌شدند.
سایمن و اد بیلس، روسای امور مالی پاک کل آخر هفته را تلاش کرده بودند راهی برای کاهش نرخ افت درآمد پیدا کنند و روز دوشنبه از تایلر خواستند جلسه‌‌‌ای با آنها بگذارد. در آن جلسه سه راه پیش پایش گذاشتند.
- اگر دیدی هیچ چاره‌‌‌ای به‌‌‌جز تعدیل نیروی ۱۰درصدی نداریم، این‌بار باید هدفمند و تیم به تیم تعدیل نیرو کنیم؛ نه مثل دفعه قبل به‌‌‌صورت سراسری که روی همه تیم‌‌‌ها تاثیر بگذارد.
اد به یک نقطه قوت این روش اشاره کرد و گفت از آنجا که با این کار از سهم درآمدها پول ذخیره می‌کنند، می‌توانند بودجه‌‌‌ای را برای آموزش، غذا، سفر و رویدادهایی برای حفظ روحیه سازمانی نگه دارند. با وجود این، سایمن هشدار داد که دو بار تعدیل نیرو در یک سال تاثیر منفی بر جای خواهد گذاشت و بعضی از کارکنان ستاره، شرکت را ترک خواهند کرد.
روش دوم این بود که پاک می‌توانست به جای نیروهای رفته، نیروی جایگزینی جذب نکند و سعی کند نیروهایی را که بهره‌‌‌وری پایینی دارند بهتر مدیریت کند. سایمن توضیح داد که در سال گذشته نرخ ریزش نیروی انسانی پاک ۹درصد بوده که رقم بالایی نبود و می‌توانستند اجازه بدهند این رقم تا ۱۲درصد هم بالا برود. از آن طرف، شرکت با کاهش بودجه غذا و حذف مزایا و تسهیلات کم‌‌‌طرفدار و عقب‌‌‌نشینی در حوزه‌‌‌های دیگر هزینه‌‌‌بر که در چند ماه گذشته افزایش یافته بود، می‌توانست هزینه‌‌‌ها را کمتر هم بکند. سایمن گفت: «اگر با ادبیات درستی این موضوع را منتقل کنیم، افراد درک می‌کنند که ما برای جلوگیری از تعدیل نیروی بیشتر فداکاری می‌‌‌کنیم. من فکر می‌‌‌کنم آسیب این روش روی فرهنگ سازمان و عملکرد افراد کمتر باشد تا اینکه افراد بیشتری را بیکار کنیم.»
اد گفت: «اما حواستان باشد که وقتی هزینه‌‌‌ها را از طریق ریزش نیروی انسانی کاهش می‌‌‌دهید، نرخ صرفه‌‌‌جویی پایین‌‌‌تر است و قابل پیش‌بینی هم نیست و حجم کاری بیشتر آنهایی که می‌‌‌مانند می‌تواند به فرسودگی، بی‌‌‌اعتمادی و جدایی ناخواسته از شرکت منجر شود.» و گزینه سومی را مطرح کرد: «من عاشق محل کار جدیدمان هستم. اما واقعیت این است که اینجا تقریبا دو روز در هفته کاملا خالی است. ما می‌توانیم تمرکزمان را روی دورکاری بگذاریم. تمام فضای دفتر را اجاره بدهیم و از افراد بخواهیم که از خانه یا فضاهای کاری اشتراکی ارزان کار کنند. با این کار می‌توانیم سالانه بین ۵/ ۵ تا ۵/ ۶ میلیون دلار ذخیره کنیم.»
تایلر گفت: «این صرفه‌‌‌جویی‌‌‌ها وسوسه‌‌‌کننده‌‌‌اند. اما من همچنان نگران فرهنگ و همبستگی سازمان هستم. ما از روزهای آغازین پاندمی جان سالم به در بردیم، اما از زمانی که به محل کار برگشتیم، بهره‌‌‌وری شرکت واقعا بیشتر شده است.»
سایمن سر تکان داد و گفت: «درست است، اما این می‌تواند یک فرصت باشد. اگر با این نقشه پیش برویم، می‌توانیم حداقل مقداری از چیزی را که پس‌‌‌انداز می‌‌‌کنیم روی محرکه‌‌‌های تعلق‌‌‌خاطر کارکنان سرمایه‌گذاری کنیم.»
تایلر یاد گردهمایی همگانی شرکت افتاد که در آن خبر اولین دور تعدیل نیرو را داد. اگر خبر تعدیل نیروی دیگری را می‌‌‌داد و گروه دیگری را از کار بیکار می‌‌‌کرد، باز هم به‌‌‌عنوان یک رهبر سازمان، اعتباری برایش می‌‌‌ماند؟
فردا صبح ساعت هشت با لوئیس قرار تلفنی داشت؛ اما هنوز نمی‌‌‌دانست بهترین انتخاب برای پاک چیست.
پاسخ متخصصان
پاتریک پتیتی، موسس و مدیرعامل شرکت نرم‌‌‌افزاری کاتالانت در بوستون
موقعیت تایلر قابل درک است. چالش رهبران این شرکت پیدا کردن توازن است که در چنین بازار متزلزلی از همیشه سخت‌‌‌تر به نظر میرسد. اگر من در موقعیت تایلر بودم، اولویت اولم این بود که سرمایه را حفظ کنم.
به نظر من، متاسفانه استراتژی ریزش نیروی انسانی قابل قبول و ماندگار نیست. ایجاد یک سنجه عملکردی برای بیرون کردن نیروها، شبیه یک تعدیل نیروی بی‌‌‌خبر تدریجی به نظر میرسد که بدتر از یک تعدیل نیروی رسمی و اعلام‌‌‌شده است. سازمان‌ها و مدیران خوب، باید اعضای تیم را برای حمایت و بهبود کار ارزیابی و رتبه‌‌‌بندی کنند، نه کاهش تعداد نفرات. پاک نباید با اتخاذ این رویکرد شهرتش را به‌‌‌عنوان یک کارفرما به خطر بیندازد.
شاید تعدیل نیرو اجتناب‌‌‌ناپذیر شود. در آن صورت تایلر باید درصد افراد مشمول تعدیل نیرو را با دقت مشخص کند و بعد کارمندانش را مطمئن کند که این آخرین بار است. شاید اگر در اولین دور تعدیل نیرو تعداد بیشتری را حذف کرده بود، لوئیس به این سرعت برای یک دور جدید تعدیل نیرو فشار نمی‌‌‌آورد. دو بار تعدیل نیرو در یک سال بد است، اما سه بار تعدیل نیرو بسیار بدتر خواهد بود. تایلر می‌تواند به‌‌‌جای این کار جذب سرمایه کند. درست است که روند رشد پاک کند شده است؛ اما عایدی‌‌‌اش همچنان بیشتر می‌شود؛ پس اگر واقعا دستش زیر ساطور قرار بگیرد، شاید بتواند از طریق جذب سرمایه‌گذار با نرخ سهام ثابت دفعه قبل پول بیشتری به دست بیاورد.
همچنین اگر من بودم، گزینه حذف فضای اداری را هم با دقت بررسی می‌‌‌کردم. بسیاری از سازمان‌ها، از جمله خود ما، این گزینه را بررسی کرده‌‌‌اند. ما اهمیت جایی برای خلق اجتماع و همبستگی را درک می‌‌‌کنیم، اما واقعیت این است که بیشتر میزها اغلب روزها خالی می‌‌‌مانند.
شان‌لین ما، هم بنیان‌گذار و مدیرعامل شرکت زولا
من فکر می‌‌‌کنم متاسفانه تایلر دورافتاده است. او اطلاعات مربوط به مشکلاتی را غیرمستقیم از رئیس منابع انسانی‌‌‌اش دریافت می‌کند که من انتظار دارم یک مدیرعامل مستقیما در بطنش باشد؛ پس پیشنهاد این است که با تیم ارشدش تعامل تازه‌‌‌ای داشته باشد و این کار را تبدیل به یک تصمیم تیمی کند. باید تمام تیم درگیر یافتن راه‌‌‌حل شوند و در نهایت، رهبران پاک در قالب جبهه‌‌‌ای متحد نتیجه را با بقیه شرکت به اشتراک بگذارند. حواستان باشد که تکیه بر ریزش منابع انسانی، خطرناک‌‌‌ترین گزینه روی میز است؛ چون به این‌‌‌ترتیب شرکت هیچ کنترلی روی اعضایی که ممکن است بروند ندارد. ممکن است با این کار نیروهای خوبی را در سمت‌‌‌هایی حیاتی از دست دهند و از آن‌‌‌طرف کسانی بمانند که سمتشان آن‌‌‌قدرها هم لازم و ضروری نیست.
از طرف دیگر من فکر نمی‌‌‌کنم پاک باید از تمام فضای اداری دست بکشد. آن فضا فرهنگ موفقی به وجود آورده و کار کردن رودررو آن را قوی‌‌‌تر هم می‌کند. پاک باید گزینه اجاره فضاهای اضافی یا حتی اشتراک فضا را در روزهایی که کارمندان به محل کار نمی‌‌‌آیند در نظر بگیرد.
به‌‌‌این‌‌‌ترتیب فقط گزینه تعدیل نیرو می‌‌‌ماند که من فکر می‌‌‌کنم در این شرایط قطعا کار درست همین است. درواقع، اگر با من بود به تایلر می‌‌‌گفتم درصد کاهش نیروهایش را خیلی بالاتر ببرد. پیشنهاد من حداقل ۲۰درصد است. اگر دست روی دست بگذارند، احتمالا در عرض یک سال سرمایه‌‌‌شان ته می‌‌‌کشد و اصلا معلوم نیست آن زمان فضای سرمایه‌گذاری چگونه باشد؛ پس پاک مجبور است مدت‌‌‌زمان دوام سرمایه‌‌‌اش را افزایش دهد؛ آن‌‌‌هم به‌‌‌سرعت.
این تکاپو در سرتاسر صنعت تکنولوژی دیده می‌شود؛ نه‌‌‌فقط در استارت‌آپ‌‌‌ها. فیس‌‌‌بوک، گوگل، آمازون و بسیاری از شرکت‌های دیگر در طول چند سال گذشته به‌‌‌شدت نیروهایشان را افزایش داده‌‌‌اند و حالا مجبورند حذفشان کنند. زمانی که سودآورترین شرکت‌های دنیا با پدیده تعدیل نیرو مواجه‌‌‌اند، تایلر و تیمش نباید از اینکه آنها هم مجبور به این کار هستند، ناراحت باشند. اما نحوه برقراری ارتباط بسیار مهم است.
