Artboard-1-1 copy

انتشارات هاروارد از سال 2010 تصمیم گرفت مقاله‌‌‌های برگزیده نشریه را در قالب کتاب هم منتشر کند. گروه بازنگری کسب وکار هاروارد صدها مقاله مجله را بررسی و اثرگذارترین آنها را گلچین می‌کنند. سپس انتشارات کسب و کار هاروارد این مقاله‌‌‌ها را در کتاب‌‌‌های مختلف با عنوان «مجموعه 10 مقاله خواندنی از هاروارد» چاپ می‌کند. کتاب‌های این مجموعه منبع کم نظیری از دانش دست اول و تجربه‌‌‌های کاربردی در حوزه‌های کسب و کار است.

به همین منظور، کتاب «10 مقاله خواندنی از هاروارد برای مدیران تازه کار» که توسط این نشریه چاپ شده و توسط آقای فرزاد فروزنده ترجمه شده و نشر آموخته در سال 1403 در 208 صفحه شامل 10 فصل به چاپ رسانده است، معرفی می‌شود.

اولین مقاله چاپ شده در این کتاب به نام «رئیس شدن» است که توضیح می‌دهد رهبر سازمان شدن، حتی برای با استعدادترین افراد، فرآیندی طاقت‌‌‌فرسا و البته پرسود است و یادگیری و رشد شخصی مستمر، جزئی از آن است.

اگر از مدیران تازه‌‌‌کار درباره اولین روزهای ریاستشان بپرسید، داستان‌‌‌هایی از بی‌‌‌نظمی و حتی استیصال می‌‌‌شنوید. به قول هیل، بیشتر روسای تازه کار نمی‌‌‌دانند مدیریت چقدر با کار فردی تفاوت دارد. آنها تحت‌تاثیر تصورات غلطند و در آزمون‌‌‌های این مرحله از گذار، شکست می‌‌‌خورند. وقتی هم درجا می‌‌‌زنند، شغلشان را به خطر می‌‌‌اندازند و هزینه‌‌‌های هنگفتی روی دست سازمان می‌‌‌گذارند.

چطور می‌شود از این مشکل پرهیز کرد؟ حواستان به تصورات غلط درباره مدیریت باشد. برای نمونه به‌رغم اختیار رسمی‌‌‌تان نسبت به زیردستان، آنها لزوما از دستورهای شما اطاعت نمی‌‌‌کنند.

شما آزادی بیشتری در اعمال کارها ندارید، بلکه وابستگی‌‌‌های متقابل سازمانی دست شما را می‌‌‌بندد. شما نه تنها مسوول حفظ فعالیت‌‌‌های خود هستید، بلکه مسوولیت اعمال تغییرات مثبت در داخل و خارج از حوزه‌‌‌ کاری‌‌‌تان را هم بر عهده دارید. درصورتی که انتظاراتتان واقع‌‌‌بینانه باشد، احتمال عبورتان از این مرحله و رسیدن به مدیریت و همچنین حصول نتایج ارزشمند برای سازمانتان بیشتر است. پنجمین مقاله چاپ شده در این کتاب، با این عنوان است: «علم متقاعدسازی را به کنترل خود درآورید» که در آن به مطالب زیر اشاره شده است:

اگر به سرانجام رساندن کارها با کمک دیگران، اصلی‌‌‌ترین جزء رهبری سازمانی است، پس متقاعدسازی یکی از ابزارهای ضروری آن به شمار می‌رود. بسیاری از مدیران اجرایی بر این باورند که دستشان به این ابزار نمی‌‌‌رسد و این ابزار فقط در اختیار افراد جذاب و خوش‌‌‌صحبت است. طی چند دهه اخیر، روان‌شناسان تجربی پی برده‌‌‌اند کدام روش‌ها افراد را حتما به سمت پذیرش شکست، تبعیت یا تغییر سوق می‌دهد. بر اساس تحقیقات، متقاعدسازی از اصول متعددی تاثیر می‌‌‌پذیرد، که می‌شود آنها را آموزش داد یا به کار بست.

اولین اصل این است که افراد به احتمال زیاد از شخصی پیروی می‌کنند که شبیه آنهاست، نه کسی که شباهتی به آنها ندارد. مدیران خردمند برای اینکه منظورشان را بفهمانند از همتایان خود کمک می‌‌‌گیرند.

اصل دوم این است که افراد بیشتر تمایل دارند با کسانی همکاری کنند که نه تنها آنها را دوست دارند، بلکه آنها نیز آن افراد را دوست دارند. بنابراین، صرف زمان برای کشف شباهت‌‌‌های واقعی و تعریف و تمجید واقعی ارزشمند است.

اصل سوم این است که آزمایش‌‌‌ها بر این حقیقت شهودی مهر تایید می‌‌‌زنند که افراد معمولا همان گونه رفتار می‌کنند که شما با آنها رفتار می‌‌‌کنید. یکی از خط‌مشی‌‌‌ها این است که پیش از اینکه دنبال لطف دیگران باشید، شما در حق آنها لطف کنید. طبق اصل چهارم، افراد به احتمال زیاد بر سر قول‌‌‌های داوطلبانه و صریح‌شان می‌‌‌مانند. پیام این اصل برای مدیران، دریافت کتبی تعهدات است.

اصل پنجم می‌‌‌گوید بر اساس بررسی‌‌‌ها، افراد واقعا برای متخصصان احترام قائلند. بنابراین، مدیران اجرایی پیش از اعمال نفوذ، باید تخصص خود را تثبیت کنند و فرضشان این نباشد که این کار خود به خود انجام می‌شود.

در نهایت، زمانی که کالایی کمیاب است، تقاضا برای آن افزایش می‌‌‌یابد. پس می‌شود گفت اطلاعات انحصاری در مقایسه با داده‌‌‌های در دسترس، قانع کننده‌‌‌تر است.

مدیران اجرایی با تسلط بر این اصول و استفاده خردمندانه و اخلاقی از آنها، هنر جذب مخاطب، تعیین‌تکلیف تصمیم‌‌‌های نامشخص و تغییر نظرهای مخالف را که هنری بس دشوار است فرا می‌‌‌گیرند. نهمین مقاله چاپ شده در این کتاب به نام «رهبران سازمانی چگونه شبکه‌‌‌سازی می‌کنند و از آن بهره می‌‌‌برند» است که در آن به مطالب زیر اشاره شده است:

چه چیزی رهبران سازمانی موفق را از دیگر رهبران جدا می‌کند؟ شبکه‌‌‌سازی؛ یعنی تشکیل مجموعه‌‌‌ای از آشنایان شخصی برای پشتیبانی و بازخورد و منابع لازم برای انجام کارها.

با این حال، بسیاری از رهبران سازمانی از شبکه‌‌‌سازی خودداری می‌کنند. برخی از آنها فکر می‌کنند زمان کافی برای انجام این کار را ندارند و برخی دیگر آن را فریبکاری می‌‌‌دانند.

ایبارا و هانتر، برای موفقیت در مدیریت، ساختن سه نوع شبکه را توصیه می‌کنند:

  عملیاتی: کسانی که برای انجام وظایف محول شده و روزمره‌‌‌تان به آنها نیاز دارید.

  شخصی: افراد هم‌‌‌سرشت در خارج از سازمان که در پیشرفت فردی به شما کمک می‌کنند.

  راهبردی: افرادی خارج از کنترلتان که امکان رسیدن به اهداف مهم سازمانی را برایتان فراهم می‌کنند.