مراحل ایجاد یک «مرکز مشتری دیجیتال»؛
بهبود سفر مشتری متناسب با ساختار سازمان
بخش دوم و پاياني
راه‌حل، ایجاد یک «مرکز مشتری دیجیتال» یا Digital Customer Hub است. این مرکز در واقع یک سیستم است که داده‌ها را از واحدهای مختلف جمع‌آوری و در یک پلتفرم یکپارچه تحلیل می‌‌‌کند. با ادغام داده‌ها و تحلیل پیشرفته، بهره‌‌‌وری و کیفیت خدمات مشتری افزایش می‌‌‌یابد. این تنها یک مورد از مزایای این سیستم است.
در بخش نخست این مطلب (که دوشنبه، ۱۵بهمن در همین صفحه به چاپ رسید) به مزایای DCH اشاره کردیم و برخی از شرکت‌هایی که این سیستم را به شکلی موفقیت‌آمیز راه‌‌‌اندازی کرده‌‌‌اند، نام بردیم. در بخش دوم و پایانی، مراحل ایجاد مرکز مشتری دیجیتال را بررسی خواهیم کرد.
انتخاب ساختار مناسب
وقتی شرکتی تصمیم به ایجاد یک مرکز مشتری دیجیتال می‌گیرد، باید یک سری انتخاب سازمانی انجام دهد: سیستم چقدر بزرگ خواهد بود؟ چه نقشی در عملیات تعامل با مشتری خواهد داشت؟ آیا فروش یا بازاریابی، شرکای اصلی خواهند بود؟
اندازه مرکز چقدر باید باشد؟
بعضی از DCHها متشکل از یک تیم ۵ تا ۱۰ نفره هستند که ارتباط میان واحدهای فروش، بازاریابی، خدمات، مالی و گروه‌های فناوری اطلاعات(علم داده‌ها و هوش مصنوعی و مهندسی شبکه) را مدیریت میکنند. این مناسب شرکت‌هایی است که تیم‌‌‌های فروش میدانی و کانال‌‌‌های محدود تعامل با مشتری دارند. وقتی تنوع کانال‌‌‌ها افزایش می‌‌‌یابد، تیم هماهنگی DCH ممکن است به ۵۰ نفر برسد. بعضی مراکز حتی بزرگ‌تر هستند و صدها عضو دارند، از جمله بازاریابان دیجیتال و دانشمندان داده. این تیم‌‌‌های بزرگ تمام نیازهای مشتریان کوچک و متوسط را رفع و رجوع میکنند و معمولا به شکل یک واحد عملیاتی متمرکز و تحت مدیریت فردی هستند که یکی از این عناوین را دارد:
معاون تجربه مشتری، معاون توسعه تقاضا یا مدیر بازاریابی دیجیتال. مثلا مایکروسافت، یک DCH دارد که نامش را «مرکز تقاضای جهانی» گذاشته. این تیم متشکل از متخصصان بازاریابی، فروش و علوم داده است. به دلیل ابعاد و وسعت پایگاه مشتریان این شرکت، مرکز تقاضای جهانی یک واحد مجزاست که ساختار رهبری خودش را دارد. ابعاد تیم هر چقدر باشد، هدفش یکی است: هماهنگی کار میان بازاریابی و کانال‌‌‌های فروش. در مرحله بعد، باید در مورد چگونگی هماهنگی تصمیم بگیرید.
آیا مرکز باید فعالیت‌‌‌ها را هماهنگ‌‌‌سازی کند یا سازمان‌دهی؟
شرکتی که رویکرد هماهنگی (coordination) را انتخاب می‌‌‌کند، از مرکز برای اطلاع‌‌‌رسانی به کانال‌‌‌های مختلف درباره تعاملات مشتری استفاده می‌‌‌کند. اما هر کانال، خودش تصمیم می‌گیرد که چه کار کند. این یک رویکرد غیرمتمرکز است و نقش بازاریابی و فروش «مبتنی بر محرک‌‌‌ها» را ایفا می‌‌‌کند. به عنوان مثال وقتی یک مشتری بالقوه از خود علاقه نشان می‌دهد
(مثلا با دانلود یک مقاله)، مرکز مشتری دیجیتال، واحد بازاریابی را مطلع می‌‌‌کند تا یک ایمیل شخصی‌‌‌سازی شده، به‌‌‌موقع و مرتبط برای او ارسال کند و واحد فروش را در جریان می‌‌‌گذارد تا یکی از فروشنده‌ها با مشتری تماس بگیرد و یک پیام درست در زمان مناسب به او ارسال کند. وقتی همه واحدها به اطلاعات یکسان دسترسی دارند، تجربه مشتری یکپارچه‌‌‌تر می‌شود و احتمال آنکه نتیجه مثبت باشد، بیشتر است.
رویکرد هماهنگی برای شرکت‌هایی که فرآیند فروششان دارای مراحل متوالی است ایده‌‌‌آل است (مثلا ابتدا بازاریابی مشتریان بالقوه را معرفی می‌‌‌کند، سپس واحدهای فروش داخلی ارزیابی‌‌‌شان میکنند و مدیران حساب معاملاتی، قرارداد را نهایی میکنند).
در هر مرحله، اطلاعات مشتری میان واحدهای مرتبط به اشتراک گذاشته می‌شود. اما برعکس، در رویکرد سازمان‌دهی (orchestration)، مرکز مشتری دیجیتال از طریق کنترل اینکه چه اتفاقی در چه زمانی بیفتد، تعاملات با مشتری را بهینه‌‌‌سازی می‌‌‌کند. در هر تعامل، یک سازمان‌‌‌دهنده که می‌تواند یک فرد یا سیستم دیجیتال باشد تصمیم می‌گیرد که شرکت باید چطور ارتباط مشتری را جلب کند: بهترین پیام چیست؟ چه زمانی؟ از کدام کانال؟ (پیام دیجیتال یا تماس تلفنی یا دیدار حضوری؟). رویکرد سازمان‌دهی برای کسب‌‌‌وکارهایی با درآمد مکرر مناسب است. در این کسب‌‌‌وکارها، چندین متخصص همزمان و به‌طور مداوم با مشتری‌‌‌ها کار میکنند تا هم مشتری‌‌‌های فعلی را حفظ و هم مشتری جدید جذب کنند. این کسب‌‌‌وکارها معمولا ابتدا از روش هماهنگی برای یافتن مشتری‌‌‌های جدید استفاده میکنند و وقتی فرصت پیدا شد و به مدیر حساب سپرده شد، به روش سازمان‌دهی سوئیچ میکنند. بعضی کسب‌‌‌وکارها نیز روش سازمان‌دهی را درون کانال‌‌‌های بازاریابی و فروش به کار می‌‌‌برند اما بین این دو از روش هماهنگی استفاده میکنند.
در روش سازمان‌دهی، سوال اصلی این است: چه کسی باید تصمیم‌گیری کند؟ اگر مهم‌ترین کانال، فروش شخصی باشد، پاسخ، «واحد فروش» است. اگر تعداد زیادی مشتری کوچک و متوسط وجود داشته باشد، بازاریابی یا یک سیستم دیجیتال می‌تواند این نقش را ایفا کند. بعضی شرکت‌ها به دنبال ایجاد تعادل میان این دو هستند. پاسخ به این سوال، تصمیم‌گیری‌‌‌های بعدی را مشخص می‌‌‌کند.
آیا این مرکز باید بر فروش متمرکز باشد یا بازاریابی یا تعادلی میان هر دو؟
فروش‌‌‌محور: اشنایدر الکتریک یکی از بهترین نمونه‌های رویکرد فروش‌‌‌محور است. کارکنان فروش این شرکت نقش مهمی در تقویت روابط مشتری و افزایش درآمد با شرکت‌های بزرگ دارند. مشتری‌‌‌های اشنایدر نیازهای انرژی و فرآیندهای خرید پیچیده‌‌‌ای دارند که برای خرید موفق، به کمک مدیران حساب کلیدی، متخصصان راهکارها و کارشناسان خدمات نیاز دارند. DCH در اشنایدر کاملا بر افزایش بهره‌‌‌وری تیم فروش و موفقیت مشتریان تمرکز دارد. در این مدل، یک تیم مرکزی از کارشناسان(مثل مدیران محتوا، پرسنل عملیات‌‌‌های تجاری و تحلیلگران) وجود دارد که کارشان حمایت از مدیران حساب و تیم‌‌‌های فروش است. سیستم خدمات مشتری، ابزار اصلی مدیریت داده‌های مشتری و تعاملات فروش و روابط تجاری است. رابط‌‌‌های برنامه‌نویسی(APIs) سیستم خدمات مشتری را به سایر ابزارها از جمله اتوماسیون بازاریابی و پلتفرم‌‌‌های خدمات مشتری وصل میکنند. بدین‌ترتیب، قابلیت‌‌‌های کلیدی DCH به‌شدت افزایش می‌‌‌یابد.
بازاریابی‌‌‌محور: شرکت نرم‌‌‌افزارهای مالی «اینتوییت» از رویکرد بازاریابی استفاده می‌‌‌کند. مشتریان این شرکت عمدتا مصرف‌‌‌کننده‌ها، اعم از اشخاص و کسبوکارهای بسیار کوچک هستند که فرآیند خرید ساده‌‌‌ای دارند و معمولا با یک تماس تلفنی یا بازدید از وب‌سایت، تصمیم خود را می‌گیرند. پس از خرید، مشتری‌‌‌ها می‌توانند از طریق کانال‌‌‌های دیجیتالی از شرکت راهنمایی بگیرند. شرکت‌های متوسط نیز از این شرکت خرید میکنند. آنها عملکرد و نیازهای پیچیده‌‌‌تری دارند که اینتوییت در تلاش است بهتر درکشان کند و ببیند چه کسی در تصمیم‌گیری‌‌‌هایشان دخیل است و هر تصمیم‌گیرنده چه نیازهایی دارد. در مورد این مشتری‌‌‌ها، واحد بازاریابی اینتوییت به کمک فروشنده‌ها نیاز دارد.
رویکرد بازاریابی برای شرکت‌هایی مناسب است که به تعداد زیادی مشتری که نیازمند رویکرد مقرون‌به‌صرفه و دیجیتالی هستند خدمات می‌دهند. در این حالت، مرکز مشتری دیجیتال معمولا شامل کارشناسانی با تخصص در زمینه بازاریابی دیجیتال و تولید محتوا و علوم داده‌هاست. گاهی نیز تیم‌‌‌های فروش داخلی در داخل مرکز قرار می‌گیرند. در اینجا کار اصلی DCH، حمایت از اتوماسیون بازاریابی است، مثل پرتال‌‌‌های سلف‌‌‌سرویس، چت‌‌‌بات‌‌‌های هوش مصنوعی، انجمن‌‌‌های حمایت از مشتری و سایر قابلیت‌‌‌ها که به شرکت کمک میکنند به انبوهی از مشتریان به شکلی کارآمد خدمات دهد.
رویکرد ترکیبی: برای بعضی شرکت‌ها بهترین رویکرد، تعادل میان بازاریابی و فروش است. مثلا یک شرکت داروسازی آمریکایی برای ارائه اطلاعات داروهای تجویزی به حدود ۱۰۰هزار مرکز خدمات درمانی از طیف گسترده‌‌‌ای از کانال‌‌‌ها استفاده می‌‌‌کند.
مرکز مشتری دیجیتال این شرکت، سه هدف دارد: شخصی‌‌‌سازی اطلاعات و دسترسی، خودکارسازی و تسهیل فرآیندهای داخلی و درک کامل‌‌‌تر همه مشتری‌‌‌ها از جمله مراکز خدمات درمانی، بیماران، بیمه‌ها و نهادهای دولتی. این به شرکت کمک می‌‌‌کند ارزش بیشتری در سراسر سیستم خدمات درمانی ایجاد کند؛ مثلا از طریق شناسایی بیمارانی که بیماری‌‌‌شان تشخیص داده نشده و کمک به دسترسی آنها به درمان مناسب.
این مرکز در تلاش است تا در هر ارتباط با مشتری از موثرترین کانال ممکن استفاده شود(ایمیل یا پست شبکه‌های اجتماعی یا وبینار) و ارتباطات، مرتبط و به موقع باشند. یکی از مزایای کلیدی این رویکرد، پاسخگویی سریع به نیاز یا علاقه مشتری است. مثلا اگر یک مرکز خدمات درمانی در یک وبینار از خود علاقه نشان دهد، DCH بلافاصله اطلاعات تکمیلی به آن ارسال می‌‌‌کند. این رویکرد هدفمند که مجهز به بینش‌‌‌های هوش مصنوعی است، فرصت‌‌‌های ارتباطی را افزایش و تاثیرات اقدامات فروش و بازاریابی را بهبود می‌دهد. نتیجه نهایی، تجربه بهتر برای مشتری است.
رویکرد ترکیبی برای شرکت‌هایی مناسب است که به مشتری‌‌‌هایی با نیازها و منابع متوسط خدمات می‌دهند(چیزی بین حساب‌‌‌های کلیدی و کسبوکارهای کوچک). معمولا تیم‌‌‌های فروش متمرکز بر مناطق جغرافیایی خاص به این حساب‌‌‌ها خدمات می‌دهند. مرکز مدیریت ارتباطات مشتری و اتوماسیون بازاریابی نیز به هم متصلند و اهمیت یکسانی دارند.
شرکت‌هایی که به مشتریان در اندازه‌های مختلف خدمات می‌دهند ممکن است به DCH انعطاف‌‌‌پذیر نیاز پیدا کنند که بتواند هر گروه متفاوت از مشتریان را به شکلی متفاوت پشتیبانی کند. مثلا در مورد کسبوکارهای کوچک، مرکز می‌تواند کل مسیر خرید را مدیریت کند و قابلیت‌‌‌های خرید دیجیتال را برای خرید خودکار و بدون نیاز به تعامل انسانی، فراهم کند. در مورد کسبوکارهای متوسط، DCH مرتبا با شرکای کانال و تیم‌‌‌های فروش همکاری می‌‌‌کند. برای معاملات بزرگ و پیچیده، تیم فروش داخلی وارد عمل می‌شود. در مورد مشتری‌‌‌های بزرگ (که چندین تصمیم‌گیرنده، کاربرهای متفاوت و متنوع، واحدهای کسب‌‌‌وکار متعدد و مناطق جغرافیایی گسترده با نیازهای مختلف دارند) DCH به افزایش تاثیرگذاری تیم‌‌‌های فروش کمک می‌‌‌کند.
برنامه‌‌‌ریزی برای ایجاد مرکز مشتری دیجیتال
بعد از آنکه ساختار مناسب خود را انتخاب کردید باید تصمیم بگیرید که آیا می‌خواهید به تدریج قابلیت‌هایش را توسعه دهید یا تهاجمی عمل کنید. بعضی شرکت‌ها کار را با تکنولوژی‌‌‌های پایه و ابتدایی و داده‌های جداگانه شروع میکنند در حالی که برخی دیگر، سیستم‌‌‌های یکپارچه و پیشرفته دارند. هرچه سیستم‌‌‌های بیشتری به مرکز اضافه شود و از هوش مصنوعی برای دریافت اطلاعات لحظه‌‌‌ای استفاده شود، قدرت DCH افزایش خواهد یافت.
رویکرد تدریجی: این رویکرد برای شرکت‌هایی مناسب است که از قبل، زیرساخت‌‌‌های دیجیتال و کانال‌‌‌های فروش قوی دارند. این شرکت‌ها ابتدا سیستم‌‌‌های موجود را یکپارچه و ادغام کرده و سپس قابلیت‌‌‌های پیشرفته را اضافه میکنند.
رویکرد سریع و گسترده: این رویکرد مناسب سازمان‌هایی است که بازار جدیدی را هدف گرفته‌‌‌اند یا مدل کسب‌‌‌وکار خود را تغییر داده‌‌‌اند؛ مثلا تغییر تمرکز از فروش میدانی به فروش دیجیتال. هزینه و زمان اجرا به اندازه و پیچیدگی سازمان بستگی دارد.
منبع: HBR
