شمشیر دولبه اعتماد ذی‌نفعان
قسمت هجدهم
در سال ۲۰۲۲، کوکاکولا پس از توافق با دولت مصر برای پشتیبانی مالی از اجلاس زیست‌‌‌محیطی کاپ۲۷ (COP۲۷) در شرم‌‌‌الشیخ با توفانی از انتقادات مواجه شد. این شرکت چندی پیش‌‌‌تر افشا کرده بود که سالانه ۳ میلیارد دلار بسته‌‌‌بندی پلاستیکی تولید می‌‌‌کند و قصد دارد تا سال ۲۰۳۰ به ازای هر بطری تولیدی، یک بطری بازیافت کند. چنین وعده‌‌‌ای خودش تبدیل به یکی از دستاویزهای منتقدان و بی‌‌‌اعتمادی آنها شد.
واقعیت آن است که کوکاکولا در سال ۱۹۹۰ وعده مشابه دیگری داده بود. آنها قرار بود تا سال ۲۰۱۵ میزان بازیافت آلایندگی‌‌‌های پلاستیکی خود را به ۲۵ درصد برسانند، ولی عملکرد آنها تفاوت فاحشی با هدف‌‌‌گذاری‌‌‌شان داشت. در همین حین، غول تولید نوشیدنی جهان از طریق همکاری‌‌‌های بلندمدت با برخی از بزرگ‌‌‌ترین سازمان‌‌‌های مردم‌‌‌نهاد مانند بنیاد مک‌‌‌آرتور و صندوق جهانی حفاظت از حیات وحش توانسته بود آوازه خود را مدیریت کند. در حقیقت، آنها از گذشته‌‌‌های دور فعالیت خود، با ترکیبی از افشا، وعده‌‌‌ها، همکاری‌‌‌ها و پشتیبانی مالی، مشارکت ذی‌نفعانشان را حفظ کرده بودند.
اما زمانی که یک سازمان کوچک کنشگر، طومار علیه پشتیبانی مالی کوکاکولا از کاپ۲۷ امضا کرد، توفان انتقادات فروخورده به راه افتاد. به ناگاه، پشتیبانی شرکت از این اجلاس زیست‌‌‌محیطی به عنوان مصداق دیگری از رفتارهای شریرانه و رفتار فریبکارانه با افکار عمومی به تصویر کشیده شد. رگباری از گزارش‌‌‌های مختلف به تشریح و مقایسه اهداف و وعده‌‌‌های بی‌‌‌سرانجام شرکت، افشای استراتژی‌‌‌های لابی‌‌‌گری آنها و فقدان شواهد کافی از تعهد به یک تغییر واقعی پرداختند.
مدیریت ریسک اعتبار و شهرت، یک فرآیند مدون، یک‌‌‌طرفه و فقط بازدارنده است. شرکت‌‌‌ها از کانال‌‌‌های پیام‌‌‌رسان خود برای پاسخ‌‌‌دهی به انتقادات و ریسک‌‌‌های موجود استفاده می‌‌‌کنند. حوزه روابط عمومی نیز بر حفاظت از آوازه و وجهه اجتماعی شرکت متمرکز است؛ فرآیندی که گاه آوازه‌‌‌شویی (reputation laundering) خوانده شده است. منظور از بازدارنده بودن این فرآیند، ناتوانی آن از ایجاد اعتماد در ذی‌نفعان است و در بهترین حالت فقط می‌‌‌توان مانع از وخیم‌‌‌تر شدن تنش‌‌‌ها شد.
هر تلاشی در کسب اعتماد باید از تعامل و روابط دوطرفه با ذی‌نفعان آغاز شود. آنچه اعتماد به یک سازمان خوانده می‌‌‌شود، محل اختلاف‌‌‌‌نظر شدید است، تا حدی به این دلیل که تعریف و تشریح کردن اعتماد به‌‌‌شدت دشوار است.
با این حال، شاید بتوان گفت زمانی اعتماد دوجانبه وجود دارد که هر دو طرف رابطه، اطمینان داشته باشند که طرف مقابل از آنها سوءاستفاده نخواهد کرد. اعتماد به معنای آن است که بتوان پیش‌‌‌بینی اتکاپذیری، صداقت، انصاف، صلاحیت، احترام و شفافیت داشت.
چنین تعریفی با باور بیشتر ما مبنی بر شیوه شایسته رفتار کسب‌‌‌وکارها انطباق دارد.
شرکتی که برای فهم اثرات فعالیتش بر ذی‌نفعان و ایجاد اعتماد در آنها تلاش می‌‌‌کند (به جای آنکه فقط به فکر آوازه و وجهه اجتماعی خود باشد)، گامی بزرگ در مسیر تاب‌‌‌آوری برمی‌‌‌دارد. در پژوهشی با نام هر جرقه‌‌‌ای آتش روشن نمی‌‌‌کند (Not All Sparks Light a Fire)، اثر پس‌‌‌زمینه شرکت‌‌‌های حوزه معدن‌کاری در بحران‌‌‌هایشان بررسی شده است. براساس این پژوهش، پس‌‌‌زمینه چنین شرکت‌‌‌هایی نقش فراوانی در امکان روابط بیرونی عمیق و مبتنی بر اعتماد دارد؛ به نحوی که شرکت‌‌‌های دارای پس‌‌‌زمینه مثبت، از اعتماد بیشتری از جانب ذی‌نفعان خود لذت می‌‌‌برند و در بحران‌‌‌ها دلگرمی دارند. در طرف مقابل، شرکت‌‌‌هایی که پس‌‌‌زمینه مثبت نداشته‌‌‌اند و پیش‌‌‌تر اعتماد ذی‌نفعان خود را خدشه‌‌‌دار کرده‌‌‌اند، با کوچک‌‌‌ترین بحران و چاله‌‌‌ای در مسیر خود، بیش از پیش فرو می‌‌‌روند.
با این شرایط، شرکت‌‌‌ها چگونه می‌‌‌توانند روابطی دوطرفه و تاب‌‌‌آور بسازند؟
بسیاری از شرکت‌‌‌ها و سرمایه‌‌‌گذاران جریان اصلی رویکردی را توصیه می‌‌‌کنند که موسوم به سرمایه‌‌‌داری ذی‌نفعان است: شرکت‌‌‌ها باید با ذی‌نفعان مختلف خود تعامل کنند و برای تضمین جایگاه گسترده اجتماعی خود، بین منافع مختلف آنها توازن برقرار کنند.
چارچوب‌‌‌های جدیدتر از جمله راهنمای گزارش‌‌‌دهی پایداری اتحادیه اروپا و اصول راهنمای سازمان ملل در کسب‌‌‌وکار و حقوق بشر، پا را از این فراتر می‌‌‌گذارند. آنها به دنبال آن هستند که نگاه کسب‌‌‌وکارها را عوض کنند و به جای آنکه فقط به دنبال مدیریت ریسک و بحران‌‌‌ها باشیم، درکی عمیق‌‌‌تر از اثرات فعالیت خود بر دیگران (ذی‌نفعان) را بجوییم. به چنین تغییر نگاهی نمی‌‌‌توان فقط از طریق حضور در دفاتر کاری شرکت دست یافت.
شما نیاز دارید که فروتنی و کنجکاوی را تمرین کنید تا بتوانید اثرات مختلف فعالیت خود بر گروه‌‌‌های مختلف جامعه را درک کنید. فقط پس از آن است که می‌‌‌توان تصمیم گرفت به چه شکل رابطه با این گروه‌‌‌های تاثیرپذیر را پیش برد و تصمیمات جدید را براساس توانمندی‌‌‌ها و روابط با ذی‌نفعان اتخاذ کرد.
برگرفته از کتاب: زمین مرتفع/نوشته آلیسون تیلور
