راه و رسم نوآوری
الهام‌بخشی: یکی از مهم‌‌ترین نقش‌های رهبران سازمانی الهام‌بخشی و به اشتراک‌گذاری چشم‌انداز است کاری که ساده به نظر می‌رسد اما باید به‌غایت حساب‌شده باشد. چشم‌انداز باید بتواند نه به شیوه عادی بلکه با تلاش مضاعف محقق شود. در کارکنان اشتیاق ایجاد کند و آن‌ها را نسبت به کارایی روش‌های فعلی مردد سازد. چشم‌انداز باید موجب حرکت مضاعف شود و کارکنان را باروح نوآوری در سازمان آمیخته سازد؛ اما مهم‌‌ترین نکته بعد از الهام‌بخشی،ترجمه دقیق آن به زبان سازمان است. چشم‌اندازها می‌توانند غرورآفرین و جذاب باشند اما افراد ندانند که وظیفه‌شان در مقابل آن چیست. این برای فرهنگ نوآوری در سازمان آفت بزرگی خواهد بود پس باید چشم‌انداز نوآورانه به‌سرعت به زبان اهداف سازمانی واحدها و برنامه‌های اجرایی آن‌ها ترجمه گردد. به‌عنوان‌مثال شرکت لانتمانن که یک تعاونی کشاورزی بزرگ در شمال اروپا است با رشدی ارگانیک و نه‌چندان جذاب روبه‌رو بود بدون آنکه جهت‌گیری مشخصی برای نوآوری داشته باشد. رهبران شرکت افق جدیدی را به‌عنوان چشم‌انداز گشودند، رشد شش‌درصدی در کسب‌وکار اصلی و دودرصدی در حوزه‌های ارگانیک و ریسک‌پذیر جدید. برای اینکه مدیران آن شرکت ترغیب شوند، این چشم‌انداز به اهداف کمی برای واحدهای مختلف سازمان شکسته شد و از آن‌ها خواستند تا پروژه‌های نوآورانه‌ای را تعریف کنند و نشان دهند که چگونه اجرای آن‌ها می‌تواند آن اهداف را محقق سازد.
انتخاب: به اشتراک‌گذاری چشم‌اندازی الهام‌بخش سخت است اما از آن دشوارتر، انتخاب چشم‌انداز و ایده از میان گزینه‌های مختلف است زیرا طبیعتا همه آن‌ها جذاب هستند و البته همه در فضایی از عدم قطعیت معنی می‌یابند. مدیران باید بتوانند انتخاب کنند که کدام ایده ارزش‌آفرینی بیشتری دارد و کدام‌یک را می‌توان در دامنه و مقیاس بیشتری بکار گرفت.
برای شرکت‌های بزرگ این مساله در زمان ازهم‌گسیختگی بازار بیشتر می‌شود؛ زیرا ریسک حمایت از طرح‌هایی که قواعد آن‌ها هنوز در بازار شکل نگرفته بسیار فراتر از مخاطرات دنباله‌روی از ایده‌های موجود است. ریسک در ذات نوآوری نهادینه‌شده است. پس سطح قابل قبولی از مخاطره پذیری لازم است و در مرحله انتخاب فنون مدیریت ریسک باید با کارایی کامل به کار گرفته شود. ازاین‌رو باید اشتهای ریسک سازمانی و دامنه مخاطره پذیری آن آگاهانه تحلیل گردد. در این مرحله مدیران باید انتخاب‌هایی بیش از ظرفیت سرمایه‌گذاری نوآورانه خود داشته باشند تا در مراحل بعدی که مخاطرات گزینه‌ها آشکار می‌شود، امکان برون‌رفت از هر ایده آسان‌‌تر میسر شود و بعدازآنکه انتخاب‌ها معلوم شد، کارکنان باید بدانند که نقش هرکدام چیست و یک نظام حاکمیتی مناسب که دربردارنده پایش و اندازه‌گیری دستیابی به اهداف خرد و کلان در هر پروژه و سبد تحولی سازمان است به وجود آید. انتخاب اینکه بیشتر بر پروژه‌های با ریسک بالا تمرکز کنیم و یا بازی دوسره بسیار پرریسک -کم‌مخاطره را در نظربگیرم یا سبد نوآوری را با تعداد زیاد پروژه‌های کم‌مخاطره شکل دهیم ازجمله مهم‌‌ترین تصمیمات در این گام است.
اکتشاف: نوآوری نیاز به بینش‌های عملی متفاوت دارد. انتخاب‌هایی که برای مشتریان مهیج باشد، کارکنان را تشویق کند و بخش‌های جدیدی را در بازار بگستراند. اگرچه در این عرصه نبوغ مدیران حرف اول را می‌زند اما برای به وجود آوردن چنین ایده‌هایی الگوهایی هم هست. تحلیل مساله ارزش در خدمات موجود، تغییر در ویژگی‌های ارزش پیشنهادی محصولات و خدمات موجود با استفاده از روش‌هایی مانند استراتژی اقیانوس آبی، دنباله‌روی از تکنولوژی‌های جدید و یافتن کاربردهای ارزش‌آفرین جدید برای آن‌ها و تحلیل مدل‌های کسب‌وکار جدید. تجربه نشان می‌دهد که نوآوری‌های جدید معمولا ترکیبی از همه این‌ها را در برمی‌گیرد. شرکت‌هایی که از همه این ابزارها استفاده می‌کنند احتمال موفقیت را افزایش می‌دهند. توجه داشته باشیم که بسیاری از کشف‌ها تکراری هستند و نوآوری‌ها در قالب کاربری‌های جدید یا تکامل گذشته شکل می‌گیرند پس تحلیل موثر و فزاینده مدل‌های کسب‌وکار موجود و یادگیری مستمر از آن‌ها هم می‌تواند منجر به ایده‌های اکتشاف گردد.
تکامل: نوآوری در مدل‌های تجاری که زنجیره ارزش بین سازمانی را دگرگون می‌کنند و جریان‌های سودآوری را متنوع‌‌تر می‌سازند یا مدل‌های تحویل محصول و خدمات به مشتری را تغییر می‌دهند همیشه بخشی حیاتی از سبدهای نوآوری قوی سازمان‌ها بوده‌اند. اینترنت اشیا و تلفن‌های هوشمند اغلب کسب‌وکارهای سنتی را تهدید می‌کند پس ایجاد نوآوری در کسب‌وکار نسبت به گذشته بسیار فوری‌‌تر شده است. پس شرکت‌های بالغ باید بتوانند مدل کسب‌وکار خود را قبل از آنکه ازهم‌گسیختگی‌های بازار نابودشان کند تغییر دهند. پس چرا اکثر نوآوری‌ها بر محصولات جدید و نه دگرگونی در پیشینیان تکیه‌دارند؟ جواب این سوال از یک نگرش اشتباه مدیریتی سرچشمه می‌گیرد، شرکت‌های بالغ معمولا تمایلی به تغییر در مدل کسب‌وکار خود ندارند تا زمانی که با تهدیدات جدید مواجه شوند و دیگر باید آن‌ها را کنار بگذارند.
البته شرکت‌های سرآمد راهی برای مواجهه با این نگرش اشتباه فرهنگی یافته‌اند، آن‌ها سعی می‌کنند با بهره‌گیری از ابزارهای هوش تجاری و جدا کردن سیگنال‌های مفید و معنی‌دار از نویزهای گمراه‌کننده سطح ادراک خود را از دگرگونی‌های محیط افزایش دهند به‌گونه‌ای که امروزه بسیاری از شرکت‌های پیش رو از ساختارهای رصدخانه ریسک و تغییرات بهره می‌برند. آن‌ها معمولا ساختارهای خودگردان مجزایی ایجاد می‌کنند تا آن‌ها بدون تاثیر پذیری از سایر قسمت‌ها به نوآوری باز بپردازند. شرکت‌های بالغ و نوآور معمولا همواره جایگاه خود در زنجیره تامین را بررسی می‌کنند و عدم توازن‌های به وجود آمده در زنجیره که می‌توانند با راه‌حل‌های جدید برطرف کنند را می‌یابند.
شتاب دهی: مرور زمان آنتی‌بادی‌هایی ایجاد می‌کند که سازمان را در برابر ایده‌های نوآورانه واکسینه می‌کنند. این فرهنگ زهرآگین شامل محافظه‌کاری در تخصیص منابع یا تصمیم‌گیری است و یا دیوان‌سالاری‌هایی است که موجب انصراف افراد خوش‌فکر از شجاعت می‌شوند و البته تمرکز زیاد بر وضع موجود و خوشنودی از بازدهی‌های فعلی آن‌هم مزید بر علت می‌شود که فرهنگ نوآوری جایی در پیشران‌های انگیزاننده افراد نداشته باشد بااین‌همه بسیار مشاهده می‌شود که اصرار زیاد ایده دهندگان که توانسته‌اند چرخه‌های ناکارآمد بروکراسی سازمانی را دور بزنند تبدیل به نوآوری‌های چشم‌گیر شده است. البته لازم است در این عرصه تعادلی میان پایایی و پویایی برقرار شود. نظام‌های مدیریتی سازمان شامل بودجه‌بندی، مدیریت پروژه‌ها، تحقیق و توسعه باید راهنماهای کاربردی دقیقی داشته باشند تا تخم اولیه ایده و نیز نهال شکننده آن را حمایت کنند و به سرانجام برسانند پس ساختار سازمانی و فرایندهای کسب‌وکار باید متناسب با نوآوری شکل‌گرفته باشد. در این حوزه استفاده از متدهای مدیریت ریسک بسیار ضروری است تا بتواند با انجام آزمایش‌ها و شبیه‌سازی‌ها، دیدگاه مشتریان و سایر ذی اثران را نسبت به خروجی‌های نوآوری درک کند و پیشامدهای محتمل مخرب را به حداقل برساند. در این حوزه سازمان نیازمند مدیر پروژه‌ای توانمند است که بتواند بر بودجه پروژه به‌صورت موثر مدیریت کند و با بهره‌گیری از متدلوژی‌های تکرارشونده و خود تکاملی، ایده را به سرانجام برساند. واضح است که چرخه مدیریت دانش نیز یکی از ضروریات شتاب‌ده‌ی به فرایند نوآوری خواهد بود.
ایجاد گروه‌های بین واحدی کمک می‌کند تا نیازمندی‌ها و ترجیحات مصرف‌کننده نهایی بهتر به تیم تحقیق و توسعه انتقال داده شود و در این میان نقش واحد بازاریابی بسیار تعیین‌کننده و حیاتی خواهد بود.
مقیاس: برخی از محصولات مثلا کالاهای لوکس برای گوشه‌هایی از بازار طراحی‌شده‌اند اما برخی دیگر مانند شبکه‌های اجتماعی کاملا فراگیرند. در هنگام ایده پردازی برای نوآوری باید مقیاس تولید را نیز در نظر گرفت که چه ریسک‌هایی خواهد داشت آیا سازمان می‌تواند آن ایده را در مقیاس اقتصادی و با هزینه مناسب عرضه کند. این ایده که سازمان به‌تدریج به تولید با مقیاس بالادست خواهد یافت می‌تواند مهلک باشد. تحلیل‌های استراتژیک و اقتصادی نشان می‌دهد برای برتری‌یابی در رقابت باید به‌صورت دفعی و با سرعت زیاد به مقیاس مورد انتظار برای تولید محصول دست‌یافت.
گسترش: این روزها مدیران در اغلب سازمان‌های بزرگ نوآور دریافته‌اند که در این مسیر احتیاج به همکاری‌هایی فرای مرزهای شرکت وجود دارد و جریان‌های اطلاعات، دانش و استعداد باید از بیرون جغرافیای شرکت نیز به آن اضافه گردد.
آن‌هایی که شم اقتصادی بیشتری دارند می‌توانند با بهره‌گیری از مشارکت‌ها، سودآوری ناشی از نوآوری را چند برابر نمایند زیرا این همکاری‌ها سرعت دریافت نیازهای مشتریان و تکامل محصول متناسب با آن‌ها را چند برابر خواهد کرد و اکوسیستمی از فعالان کسب‌وکار را شکل می‌دهد که تلاش‌های جمعی آن‌هم افزایی مستحکمی را ایجاد خواهد کرد. این مشارکت‌ها می‌تواند فراتر از استفاده از دانش و مهارت‌ها باشد و به حیطه‌هایی ازجمله سرمایه‌گذاری و فروش نیز گسترش بیابد. برای ایجاد یک اکوسیستم پیرامون محصول نیاز به نوآوری در استراتژی هست. آن‌ها باید با تحلیل دقیق ذی اثران و حیطه‌های تاثیر پذیری آن‌ها، گزینه‌های برنده - برنده‌ای را در همکاری‌های بین شرکت در قالب قواعدی مشخص شکل دهند. باید توجه داد که ایجاد همکاری‌های تجاری معمولا در ابتدای امر بسیار گسترده و در حد روابط و تعاملات روابط عمومی است اما زمانی که یک ایده مشخص به وجود می‌آید دامنه آن دقیق‌تر می‌شود که گزینه موردنظر بر اساس اعتمادهای ایجادشده قبلی فراهم می‌گردد.
تجهیز: بهترین راه برای ایجاد انگیزه و اشتیاق در نوآوری، ایجاد آن در تاروپود فرهنگ‌سازمانی است یعنی عمق دادن به نوآوری در سازمان از هسته تا پوسته! مدیران شرکت باید کمک کنند تا کارکنان ایده‌هایشان را آزادانه به اشتراک بگذارند و اطمینان بیابند که درس آموخته‌های سوابق موفقیت و شکست به‌درستی در سازمان استخراج و به اشتراک‌گذاری می‌گردد. آن‌ها باید حتی تلاش‌های نوآورانه که منتج به نتیجه مناسب نشده است را هم به رسمیت بشناسند و از آن‌ها هم حمایت کنند.
