بارش اثربخش افکار
درحالی‌که طوفان فکری روشی است که اگر قواعد آن به‌درستی اجرا شود، می‌تواند ابزاری اثربخش برای ایجاد تغییرات سازمانی باشد. پرسیدن سوالات درست، درست پرسیدن سوالات و ایجاد جعبه‌های جدید در ذهن کارکنان، آن‌ها را به سمت تفکر تحول‌آفرین سوق می‌دهد و پنجره‌های جدیدی را فراروی سازمان می‌گشاید اما مشکل اصلی آنجا است که ورود بدون برنامه به جلسات طوفان‌های فکری و بروز عارضه‌هایی همچون سکوت سازمانی و خطاهای ادراکی مانند پیروی از جمع و تمایل به حفظ وضع موجود، مانع به ثمر نشستن آن آرزوهای مدیریتی از این تکنیک مدیریتی- رفتاری می‌شود. طوفان فکری اثربخش با ایجاد فضای مساعد برای آن شروع می‌شود. محیطی بدون قضاوت با اجتناب از پیش‌داوری که در آن جمله‌هایی «به‌هیچ‌وجه جواب نمی‌دهد» نداریم و رویدادهایش خارج از مناسبات روزمره سازمان برنامه‌ریزی‌شده است. دعوت از افراد برخوردار از دیدگاه‌های متفاوت و متناقض در این جلسات ضروری است و کارکنان بااستعدادی هم برای تسهیل گری برگزاری این جلسات باید جذب، توانمند و بکار گمارده شوند. برگزاری جلسات تحولی مانند طوفان فکری نه یک فعالیت بلکه یک فرایند و چرخه مستمر سازمانی است که اثربخشی آن‌وقتی ایجاد می‌شود که در سازمان به‌مثابه یک رفتار و عادت، تبدیل به فرهنگ شده باشد. برای پایه‌گذاری چنین فرایندی چرخه‌ای با پنج گام به شرح زیر پیشنهادشده است:
گام اول، شک و تردید: فراد را برای تردید درباره باورهای کاری و حرفه‌ای‌شان تشویق و برای به چالش کشیدن آن‌ها تهییج می‌کنیم. رویکرد و باور ذهنی آن‌ها را از اینکه امروز کارها چگونه انجام می‌شود به بازشناسی مشتری و نیازهایش، شیوه‌های رقبا، چالش‌های زنجیره تامین و محصولات و فرایندهای جاری سوق می‌دهیم تا ذهن متصلب شده بر وضعیت موجود آماده تغییر گردد بیان ریسک‌ها و نارسایی‌های فعلی و اثرات نامناسب آن‌ها بر کارکنان یکی از تمهیدات موثر در این گام است.
گام دوم، اکتشاف: اطمینان حاصل می‌کنیم که سوالات درستی در جلسه پرسیده می‌شود، آن‌ها به‌خوبی چارچوب‌بندی می‌شوند و فهم مشترکی از مساله در بین اعضا به وجود می‌آید. آیا ما مشتریان و رقبا را به‌خوبی می‌شناسیم؟ آیا روند یا سیگنالی وجود دارد که به آن‌ها توجهی نمی‌کنیم؟
گام سوم: واگرائی: اشتباه بزرگ در جلسات طوفان فکری تلاش برای همگرایی بین دیدگاه‌ها از آغاز است. این اشتباه اگر توسط مدیران یا افراد باقدرت جمع اتفاق بیفتد، منجر به سکوت دیگران خواهد شد و ایده‌های خلاقانه در جلسه مطرح نمی‌شود. مدیران ارشد باید بدانند که قرار نیست آن‌ها حرف اول را بزنند بلکه باید شکیبا باشند و تا موعد ابراز حرف آخر، صبر کنند. در این مرحله به‌هیچ‌وجه بر کیفیت ایده‌ها تمرکز نمی‌کنیم بلکه شیوه اداره جلسه را به سمت دریافت تعداد هرچه بیشتر ایده‌ها قرار می‌دهیم، زیرا ایده‌های بهتر همیشه از دل پیشنهاد‌های بیشتر برون می‌آیند. مهم‌ترین عامل موفقیت در این مرحله کنار گذاشتن قضاوت است و قیف اولویت‌بندی و گزینش است.
گام چهارم: همگرایی: در این مرحله قیف گزینش ایده‌ها به‌تدریج تنگ‌تر می‌شود. با پیروی از معیارهای از پیش تعیین‌شده، شبیه‌سازی میزان اثربخشی ایده‌ها و تجزیه‌وتحلیل و اولویت‌بندی آن‌ها بهترین ایده‌ها را مشخص می‌کنیم
گام پنجم: بازیابی: در فضای کسب‌وکار کنونی که همه‌چیز مدام تغییر می‌کند، باورهای قدیمی درباره مدل کسب‌وکار یعنی اذهان مدیران و کارکنان از رده خارج می‌شود و دیگر کارآمد نیست. هرچه نیاز به انطباق‌پذیری با محیط دگرگون بیشتر باشد، ذهن کارکنان نیز باید منعطف گردد و ازاین‌رو آن باورها را باید با دیدگاه‌های جدید جایگزین کنیم. به چالش کشیدن وضع موجود باید به‌عنوان رفتاری مستمر در سازمان نهادینه شود و برای دستیابی به این مهم، نمی‌توان منتظر بروز چالش‌ها بود بلکه باید مکانیسم‌هایی برای پایش مستمر محیط و رصد دگرگونی‌ها را در سازمان ایجاد کنیم.
افراد مناسبی را در جلسه دعوت و کاری کنیم که به حضور در آنجا افتخار کنند
برای آنکه منابع اطلاعاتی و دانشی جلسه قوی‌تر باشد، از به‌کارگیری افراد با دیدگاه‌های متنوع اطمینان حاصل کنید. دعوت از کارکنانی با سنین مختلف، سابقه کار، تحصیلات و پیش‌زمینه کاری متفاوت و باورهای متناقض، کمیت و کیفیت اطلاعات ورودی را افزایش می‌دهد. امروزه تنوع‌بخشی به کارکنان در سازمان‌ها به‌عنوان یک رویکرد توانمند ساز بسیار جدی مطرح است؛ زیرا تفاوت‌های فردی موجب ایجاد اختلاف‌پتانسیل و درنتیجه آن پویائی و حرکت در سازمان می‌شود. وقتی‌که همه ما خود را دارای ایده‌های بکر می‌دانیم، خوب است که مدیران ارشد نشان دهند که کارکنان عضو گروه‌های کاری را یک‌به‌یک و بر مبنای معیارهای مهم گزینش کرده‌اند. این موضوع اشتیاق حضور در جلسه و مشارکت را در آن‌ها را بیشتر می‌کند. بگذاریم که بدانند که این انتخاب به دلیل تجاربشان بوده است و یا آن‌ها گزینه‌هایی برای رهبری در نسل‌های بعدی سازمان خواهند بود.
ایجاد اشتیاق برای ایده پردازی می‌تواند با بازگویی داستان‌هایی از افراد خلاق، آن‌ها که جهان را تغییر داده‌اند آغاز شود. به یادشان بیاوریم که گروه‌هایی مانند آن‌ها توانسته‌اند صدها ایده خلاقانه را برای سازمان‌ها ایجاد کنند و با تغییر زاویه دید نسبت به مشکلات می‌توان راه‌حل‌های خلاقانه‌تری را برای غلبه بر آن‌ها را کشف کرد. پرسیدن سوالات ساخت‌یافته و دقیق بسیار موثر است؛ مثلا به‌جای آنکه بگوییم چگونه می‌توان درامد این شرکت را افزایش داد، اگر به بپرسیم که چه راه‌حل‌های ساده‌ای برای نابودی سریع سازمان وجود دارد؟ آنگاه چالش‌ها و عارضه‌های کیفی‌تری را کشف خواهیم کرد. با پرسش گری دقیق همچنین می‌توانیم بر سکوت هویتی کارکنان فائق شویم و خطاهای ذهنی ادراکی آن‌ها را در جهت ایده پردازی خلاقانه کاهش دهیم.
محیطی امن برای ایده‌های رادیکال، بغرنج و چالشی فراهم کنیم
همواره هم‌زمان با بروز دیدگاه‌ها و ایده‌های جدید، منفی‌باف‌های گروه هم ظاهر می‌شوند. نکته جالب‌توجه آن است که معمولا هیچ ایده کارآمدی نیست که محدودیت یا تناقضی نداشته باشد و در برابر تمامی گزینه‌های استثنا و پیشامدهای خاص قابل توجیه باشد. توجه داشته باشیم که ایده‌ها در زمان ابراز هنوز خام هستند و پیشنهاددهنده آن تا آن لحظه فرصت ایجاد انسجام در آن را نیافته و نتوانسته است آن را در برابر عدم قطعیت‌های مختلف تست کند، پس هرچه ایده پردازی کار مشکلی است، سرکوب دفعی آن‌ها راحت است و این معضلی است که در اغلب موارد دامن‌گیر جلسه‌های طوفان فکری می‌شود درحالی‌که وضعیت موجود معمولا با ایده‌هایی که اکنون غیرمنطقی و نامربوط‌اند تغییر خواهد کرد.
ایده‌های رادیکال و اجرائی (Practical) را جداگانه به رای بگذاریم
طبیعتا وقتی قضاوت افراد درباره ایده‌های مختلف را بپرسیم، آن‌ها نسبت به راه‌حل‌های آشنا، شناخته‌شده و در دسترس تر اطمینان بیشتری دارند و آن‌ها را انتخاب خواهند کرد درحالی‌که همان‌طور که گفته شد، معمولا راه‌حل‌های دور از ذهن و رادیکال کلید حل مشکل‌اند. تجربه نشان داده است که تمایل ذهنی کارکنان به سمت پذیرش دیدگاه‌هایی است که تاکنون به‌کاربرده شده است یعنی دقیقا همان‌هایی که نتوانسته‌اند چالش‌های وضع موجود را مرتفع کنند و حتی احیانا به وجود آورنده آن‌ها هستند. ساده است، ایده‌های خلاقانه به‌سرعت رد می‌شوند به دلیل آنکه کمتر فهمیده شده‌اند، تجسمشان سخت است و مخاطره‌آمیز به نظر می‌رسند. پس با دسته‌بندی ایده‌ها بر مبنای میزان دور بودنشان از وضع موجود و بررسی جداگانه هر دسته می‌توان این خطاهای ادراکی در خلاقیت را به حداقل رساند.
زمانی را برای تفکر در خلوت فراهم کنیم و اطمینان بیابیم که همه صداها شنیده‌شده است: معمولا در همه جلسات، صدای برخی از افراد بیشتر شنیده می‌شود. آن‌ها که ارشدترند و کسانی که از قابلیت‌های دانشی یا تجربی بیشتری برخوردارند و یا تکنیک‌های سخنوری را بهتر می‌دانند معمولا کنترل جلسه را به دست می‌گیرند، آن‌ها اغلب از فضاهای بیشتری هم برای ابراز نظر برخوردارند و جمع این دو خاصیت، منجر به این می‌شود که همواره برخی از ایده‌ها در سازمان مطرح شود و بسیاری از آن‌ها شنیده نشوند. به این منظور بهتر است چالش‌های زمینه‌ای که طوفان فکری برای آن‌ها برگزار می‌شود را از قبل به شرکت‌کنندگان اطلاع بدهیم و آن‌ها بخواهیم که پیش از جلسه راجع به آن‌ها فکر کنند و ایده‌های خود را به آنجا بیاورند
حاضرین را برای اقدامات بعدی متعهد کنیم
انرژی و انگیزه‌ای که یک جلسه طوفان فکری خوب ایجاد می‌کند، می‌تواند پس از پایان جلسه به‌سرعت تبخیر شده و از بین برود بدون آنکه هیچ تعهدی در شرکت‌کنندگان برای پیگیری و اجرای ایده‌های به‌دست‌آمده ایجادشده باشد. پس بعد از هر رویداد باید از حاضرین در مقابل هم بخواهیم که دیدگاه‌هایشان درباره ایده مصوب را با صدای بلند و شفاف بگویند و گام‌هایی که برای اجرای آن بر خواهند داشت را بیان کنند.
* مشاور مدیریت استراتژیک
