تغییر فرهنگ مدیریت
بررسی حس تعلق کارمندان در گفتگو با لری کالپ
من اینجا با لری کالپ هستم که رئیس هیات‌مدیره و همچنین مدیرعامل GE Aerospace است. لری از اینکه امروز برای ما وقت گذاشتید، متشکرم. چرا موضوع Lean را انتخاب کردید؟
فکر می‌کنم در طول پنج سال گذشته Lean در قلب تحول GE بوده است. ما مشتریان و تامین‌کنندگان زیادی داریم و همین‌طور سایر طرف‌های علاقه‌مند که واقعاً مشتاق درک عمیق‌تر بوده‌اند کهLean چیست، امروزه چگونه در GE اعمال می‌شود و چگونه ممکن است در دنیای آنها به کار گرفته شود. بنابراین ما فکر کردیم که بهترین راه برای پاسخ به این سوالات این است که تعدادی متخصص همفکر از طیف وسیعی از صنایع مختلف جمع‌آوری کنیم. ما NFL را تا Wolf پوشش دادیم تا به همه کمک کنیم بفهمند اصول بنیادی چیست و در عمل چگونه به نظر می‌رسد.
قبل از اینکه به آنچه در حال وقوع است بپردازیم، طرز فکر Lean را برای ما توضیح دهید و تعریف کنید. تفاوت GE با Lean چیست؟
از نظر من اساساً تفاوت زیادی وجود دارد. زیرا Lean رویکردی بسیار گسترده‌تر و جامع‌تر برای اجرای هر چیزی است، نه فقط تجارت محصولات تولیدی و خدمات با فناوری پیشرفته مانند GE. برای من، سه موضوع اهمیت دارد. اولین مورد حذف ضایعات به روشی پایدار است. این واقعاً اساسی است. دوم، جهت‌گیری به سمت کار در Gemba، کلمه ژاپنی برای جایی که کار واقعی انجام می‌شود. همان‌طور که یکی از مهمانان ما قبلاً گفت، بزرگ‌ترین شکل احترام، گوش دادن، مشاهده و تلاش برای کمک به آنها در انجام کاری است که آنها برای خدمت‌رسانی به مشتریان هر روز ارائه می‌دهند. سوم، این است که مطمئن شویم هر روز روی مشتری و هر کاری که انجام می‌دهیم تمرکز می‌کنیم و خودمان را مانند آنها می‌بینیم. نه با معیارهای خودمان که ممکن است بر اساس آنها تولید کنیم، بلکه با معیارهایی که مشتریان برای سنجش عملکرد ما استفاده می‌کنند، تولید داشته باشیم.
بنابراین شما در پنجمین سالگرد خود به عنوان مدیرعامل شرکت در مورد دستاوردهایتان صحبت میکنید، می‌دانم که شما ابتدا به هیات‌مدیره آمدید. وضعیت GE را به ما یادآوری کنید که برداشت اولیه شما هنگام ورود به سمت مدیرعاملی چه بود و چه تغییری مورد نیاز بود؟
خب، به یاد داشته باشید که من در سال ۲۰۱۸ در هیات‌مدیره بودم و در اول اکتبر مدیرعامل شدم، فکر می‌کنم در طول آن تابستان، مشخص بود که واقعاً دو اولویت وجود دارد. اولین مورد این واقعیت بود که ما باید از قدرت نفوذ شرکت استفاده کنیم. ما ۱۴۰ میلیارد دلار بدهی داشتیم و نمی‌توانستیم آن را در آینده حفظ کنیم. دوم این بود که ما نیاز به بهبود مادی عملکرد عملیاتی کسب‌وکار داشتیم. اینکه بدهی بیش از حد بود یا نه، ما نیاز داشتیم که نه‌تنها سودآوری بهتر و پول نقد بهتر برای سرمایه‌گذارانمان را به ارمغان بیاوریم، بلکه باید برای تیم خودمان با کیفیت تحویل امن‌تر و عملکرد بهتر تولید کنیم، چه رسد به مشتریانمان. و بهترین روشی که من می‌شناسم برای انجام آن، از طریق ذهنیت Lean است.
آیا نیازی به تغییر فرهنگ وجود داشت؟ از آنجا که شما کمی در مورد آن صحبت میکنید، در گذشته در مورد تاثیری که بر شما داشته است، صحبت کرده‌اید. می‌دانید، کارول دوک اینجا در مورد آن صحبت کرد. برخی مشکلات بود، در مورد برخی از مشکلاتی که شما با آن روبه‌رو هستید صحبت کنید. و اینکه کار شما هنگام شروع چیزی که من تصور می‌کنم یک تغییر عمیق فرهنگی بوده است.
خب، نه‌تنها با این دو هدف مهم تجاری، مشکلات زیادی وجود داشت، بلکه من اولین مدیرعامل خارجی در تاریخ شرکت بودم، یک شرکت بزرگ با فرهنگ خاص خود، واژگان خاص خود، چه رسد به تعدادی از مشاغل که من واقعاً در طول ۲۵ سال، زمان زیادی را در آنها صرف نکرده بودم. بنابراین نیاز داشتم که حقایق را در دست بگیرم، سطوح بدهی به راحتی قابل درک بود، چون فقط لازم بود به ترازنامه نگاه کنید. اما از نظر اینکه ما چگونه کسبوکارها را اداره می‌کردیم، مشتریان ما چگونه به ما نگاه می‌کردند، تیم خودمان چگونه شرکت را می‌دیدند، این مشکلات واقعاً بود و من فکر می‌کنم کاری که من به عنوان اولین کار باید انجام می‌دادم، همین بود. اجازه دهید بگویم فرصت‌های زیادی برای بهبود وجود داشت و به همین دلیل طرز فکر Lean بسیار انتقادی بود.
آیا فکر میکنید که نیاز به آوردن نوعی استعداد بیرونی داشتید؟ شما واقعاً وسواس داشتید تا استعدادها را بشناسید و من Kais را به عنوان تمرکز وسواسی روی محصول و فرآیندها می‌دانم، فکر میکنید برخی از اهرم‌هایی که استفاده کرده‌اید چه بوده است که واقعاً تفاوت زیادی ایجاد کرده‌اند؟
خب، من فکر می‌کنم که ما مطمئناً تیم را کاملاً ارزیابی کرده‌ایم و چند نفر را از بیرون آوردیم، چند نفر را که در تیم بودند با قوانین مختلف جابه‌جا کردیم و جایگاه تعدادی از افراد را شاید کمی زودتر از آنچه برخی پیش‌بینی می‌کردند ارتقا دادیم. پس واقعاً ترکیبی بود. اما واقعاً فکر می‌کنم که اگر به گذشته نگاه کنید، این تیمی است که همیشه بوده است و من در طول پنج سالی که در هیات‌مدیره بودم از توانایی‌های این تیم سخت‌کوش تحت تاثیر قرار گرفته‌ام. تعهد، انعطاف‌پذیری آنها، فداکاری آنها، هوش آنها، انرژی آنها و اشتیاق آنها به ماموریت و مشاغل مربوطه تا عشق آنها به همه چیز. حتی قدیمی‌ترین کارکنان هم می‌دانستند که ما باید کارها را متفاوت انجام دهیم. وقتی جلو می‌رویم باید کار بهتری انجام دهیم و ما انجام می‌دادیم.
می‌خواهم تمرکز را کمی بیشتر به شما معطوف کنم، زیرا فکر نمی‌کنم که شما مدیرعاملی هستید که اغلب در نقش ثابت خود در Danaher یا GE ظاهر می‌شود. زمانی را که برای اولین‌بار مدیرعامل شرکت Danaher شدید به یاد آورید. آیا اکنون متفاوت از آن زمان رهبری میکنید؟
امیدوارم درست باشد که اکنون تقریباً ۲۰ سال تجربه مدیرعاملی داشته‌ام. فکر می‌کنم که در مورد همه چیز، چه در آن شرکت، چه در اینجا، کمی عاقل‌تر هستم. جالب است که من اغلب به زمان تدریس خود فکر می‌کنم. من بازنشسته شده بودم و هرگز فکر نمی‌کردم دوباره یک کار تمام‌وقت داشته باشم، اما در آموزش رهبری، استراتژی، مدیریت عمومی در سطح MB، واقعاً شما در روش موردی نیاز دارید که سوالات خوبی بپرسید و با دقت گوش دهید، زیرا شما بحث را با هدف ارائه چند درس در پایان آن کلاس ۸۰ دقیقه‌ای آماده میکنید. من فکر می‌کنم که در Danaher به این سمت هدایت شدم که ریشه در رویکرد Lean دارد. اما من به عنوان استاد در مدرسه بازرگانی هاروارد تجربه‌های زیادی کسب کردم و امیدوارم آن را به زمان خود در GE رسانده باشم.
چگونه خود را به عنوان یک رهبر توصیف میکنید، فکر میکنید نقاط قوت شما چیست؟
فکر می‌کنم توقعات زیادی دارم. فکر می‌کنم دید مناسبی به استعداد دارم و چیزی که چند لحظه پیش گفتم، می‌خواهم فکر کنم سوالات خوبی می‌پرسم و با جدیت به پاسخ‌ها گوش می‌دهم.
می‌دانید، آنچه جالب است اعتبار شما در ساختن یک شرکت بزرگ مدرن امروزی است. شما همیشه به عنوان یکی از بهترین رهبران کشور رتبه‌بندی شده‌اید و در اینجا ما در مقطعی هستیم که می‌دانید، مراقبت‌های بهداشتی از هم جدا شده است. به نظر شما به عنوان مسوولAerospace آیا این موضوع باید تفکیک می‌شد که انگار در مراقبت‌های بهداشتی، فعالیت شرکت نمادین است؟
در این برهه از زمان، فکر می‌کنم آنچه در پنج سال گذشته ثابت کرده‌ایم این است که با اینکه ۱۰۰ میلیارد دلار بدهی پشت سر خود داریم، در عین حال در حال بهبود عملکرد عملیاتی هستیم. وقتی تمرکز بیشتری داشته باشیم، احتمالاً بهتر هستیم. شما امروز در مورد ایده Lean زیاد صحبت کردید، اما ما واقعاً در مورد تلاش خود در این مورد صحبت نکردیم. اما آنها دست به دست هم داده‌اند تا بیشتر به این موضوع بپردازیم که چگونه می‌توانیم مراقبت‌های بهداشتی GE را در کسب‌وکارهای داخل بهتر کنیم. ما همین را در Aerospace و Verno اجرا کرده‌ایم و این تمرکز است که سازمان را در ذهن مشتری بالا و پایین می‌کند که فکر می‌کنم، واقعاً از بسیاری جهات به این تحول کمک کرده است. در مرحله بعدی، ما مراقبت‌های بهداشتی را در ژانویه سال جاری انجام داده‌ایم. Be Nova در اوایل سال آینده خواهد بود. بنابراین شما سه کسب‌وکار GE را در حوزه عمومی خواهید داشت. توجه به این موضوع واقعاً هست. من فکر می‌کنم این یک تکامل طبیعی است.
شما تبلیغی را درباره TE اجرا میکنید که در اینجا پیش‌نمایشی درباره آن دارید. به من در مورد هدف آن بگویید و در واقع به ما یک دید متمرکز درباره TE بدهید.
خب، من فکر می‌کنم اگر شما همه تبلیغ را ببینید، به رسمیت شناختن اینکه ما از کجا شروع کردیم به‌خصوص با توجه به روابط بین Aerospace و Renova را متوجه می‌شوید. اما به رسمیت شناختن آن‌گونه که ما به جلو فکر می‌کنیم، نه به عقب! ما در مورد آن زن جوانی که کتاب مهندسی خود را مطالعه می‌کند فکر می‌کنیم که این کسبوکارها بیشتر بر انتقال انرژی در مورد Renova متمرکز خواهند شد. در مورد Aerospace به همان اندازه بر آینده پرواز متمرکز خواهد شد. همان‌طور که به جلو می‌رویم، کسبوکارها به اشتراک‌گذاری برند ادامه خواهند داد، آنها از مونوگرام استفاده خواهند کرد؛ اما باز هم، این تمرکز همراه با ایده Lean است، من فکر می‌کنم که حداقل تا ۱۳۱ سال دیگر به خوبی به این مشاغل خدمات ارائه خواهیم داد.
این رویداد من را به یاد تمرین‌هایی انداخت که قبلاً در Crotonville انجام می‌شد. می‌دانم که شما امکانات را می‌شناسید. کمی در مورد Crotonville صحبت کنید؛ زیرا GE به شهرت زیادی رسیده است، باید بگویم آن یک شرکت آکادمی برای استعدادهاست. برخی از مردم از ازدست‌دادن این مرکز آموزشی باورنکردنی ابراز تاسف می‌کنند. چگونه به مدیریت استعداد فکر میکنید؟
برای من به عنوان مدیرعامل GE و برای تیم رهبری ارشد ما و هیات‌مدیره ما هیچ‌چیز مهم‌تر از این وجود ندارد. بنابراین انتقال را با Crotonville با ذهنیت متفاوت در رابطه با استعداد اشتباه نگیرید. زمانی که من در آنجا بودم، می‌خواستیم آن شرکت آکادمی باشیم، بنابراین این موضوع را از نظر توسعه مدیران کل محک زدیم. فکر می‌کنم پیشرفت‌هایی داشتیم. به یاد دارم که استیو کر که در آن زمان مدیریت کروتون‌ویل را بر عهده داشت، مدل ۷۰-۲۰-۱۰ را به من معرفی کرد. اینکه ۷۰ درصد از پیشرفت شما اساساً در محل کار اتفاق می‌افتد. ۲۰ درصد از طریق راهنما و ابزارهای دیگر و ۱۰ درصد در کلاس درس است. تلاش‌های ما برای اطمینان از ایجاد بهترین تجربه رشدی ممکن برای افراد در مشاغلی که دارند با چشم‌اندازی به شغل بعدی خود است. بنابراین من به استیو اعتبار کامل می‌دهم. این الگویی است که من با آن راحت هستم. این الگویی است که به نظر من GE از بسیاری جهات پیشگام بوده است. ما در حال دو برابر کردن تلاش با افراد در مشاغل فعلی خود هستیم، به جای اینکه فکر کنیم ممکن است آن را به دوره‌های آموزشی در Crotonville یا هر جای دیگری برون‌سپاری کنیم.
وقتی در مورد بهره‌وری باورنکردنی صحبت می‌کنیم، بسیاری از مدیران ارشد فوراً به هوش مصنوعی مولد اشاره می‌کنند که امروز در اینجا ذکر نشده است. آیا فکر میکنید که ما باید نقشی را که فناوری در انواع پیشرفت‌هایی که می‌خواهید به دست آورید، ایفا می‌کند بیش از حد افزایش دهیم؟
خب، من فکر می‌کنم که عموماً فناوری در اوایل چرخه زندگی یا منحنی پذیرش آن بیش از حد پرهیجان و سپس عادی می‌شود. من فکر می‌کنم جایی که ما امروز هستیم، بنیادی و بسیار مهم‌تر از هر چیز دیگری است و این همان طرز فکر Lean با توجه به معنای آن برای افراد و سازمان‌هاست. مجدداً تمرکز بر بهبود مستمر که بر افرادی متمرکز است که کار واقعی را با توجه به خدمت به مشتری انجام می‌دهند که در هوش مصنوعی یا هر ابتکار دیجیتال دیگری که در آینده انجام می‌شود، مهم خواهد بود. من فکر می‌کنم ما در تجارت صنعتی با فناوری پیشرفته مانند کار ما یا واقعاً در هر موقعیت دیگری به شدت موافق هستیم. چه در کلینیک کلیولند باشید، چه رستوران‌های ولف باکس، چه میلواکی باکس و NBA همان‌طور که امروز می‌بینیم، این موضوع بسیار قدرتمند است.
به نظر شما آیا باید در این محیط متفاوت رهبری کنیم؟
خب، ما رهبران زیادی دیدیم و آنها با یکدیگر متفاوت به نظر می‌رسیدند، اما از بسیاری جهات، ما امروز اینجا هستیم، زیرا آنها در آن ذهنیت Lean سهیم هستند. من فکر می‌کنم رهبری کسب‌وکار همیشه در حال تکامل است، به ویژه در کاربرد، اما حقایق جهانی خاصی وجود دارد و من می‌توانم استدلال کنم که بسیاری از چیزهایی که امروز در مورد آن صحبت کردیم، از نظر ذهنیت Lean، نشان‌دهنده آن حقایق جهانی است.
چه عادت خاصی را که به عنوان موثرترین عادت می‌دانید، برای خود ادامه می‌دهید؟
خب، فکر می‌کنم کاری که به‌عنوان مدیرعامل انجام می‌دهم این است که مطمئن شوم انتظاراتمان از لحاظ استراتژیک کاملاً واضح است، نه‌تنها در مورد بازی که انجام می‌دهیم، بلکه در مورد اینکه چگونه روزبه‌روز به سوی پیشرفت گام برمی‌داریم. فقط اطمینان حاصل کنیم که ما به عنوان یک تیم به آن اهداف وفادار مانده‌ایم و پیشرفت می‌کنیم. ما احتمالاً هر روز پیشرفت نمی‌کنیم. اما اگر بیشتر روزها پیشرفت کنیم، خوب خواهیم بود.
