استحکام و تاب‌آوری، چاره این است
اگر درگذشته با تحلیل‌های آینده‌پژوهی و مدیریت ریسک و سناریو می‌توانستیم تا حدودی وضعیت آینده را پیش‌بینی کنیم یا دست‌کم حدس بزنیم، اکنون این قابلیت‌ها هم کمتر شده است زیرا ماهیت دگرگونی‌های این روزگار در غیرقابل‌پیش‌بینی بودن آن است. هر نوع پیش‌بینی مستلزم برخورداری از داده‌های گذشته است و دگرگونی‌هایی که ردپا و منشایی درگذشته ندارد را ماهیتا نمی‌توان پیش‌بینی کرد، پس اینجا دیگر با روش‌های برنامه‌ریزی بر مبنای سناریو و ایجاد آمادگی برای حالت‌های مختلف هم راه به‌جایی نخواهیم برد و اکنون این سوال مطرح می‌شود که در دنیای غیرقابل‌پیش‌بینی امروز، استراتژی گذاری چگونه می‌شود؟
دگرگونی مفهوم جدیدی برای صاحبان کسب‌وکار نیست، همه به‌خوبی یاد گرفته‌اند که ذات محیط در تغییر است و آنچه فرصت‌ها را ایجاد می‌کند هم همین دگرگونی‌ها هستند اما خطاهای زیادی در شناخت عدم قطعیت‌های محیطی و مواجهه با آن‌ها وجود دارد که عملا اثربخشی فرایندهای پشتیبان تصمیم‌گیری در شرایط دگرگونی مانند تحلیل ریسک استراتژیک و مانند آن را مختل کرده است. باید توجه داشت که برخی از ریسک‌ها با استفاده از داده‌های گذشته قابل‌تحلیل هستند، سرنخ‌های از آن‌ها در وقایع قبلی موجود است و می‌توان اثرات آن‌ها را تخمین زد، اما برخی دیگر نادرند و احیانا تاکنون اتفاق نیفتاده‌اند، اثرشان بسیار شدید است و البته تنوع آن‌ها آن‌قدر زیاد است پس امکان وقوع گونه‌ای از آن‌ها همیشه وجود دارد. این عدم قطعیت‌ها منطقاً و مطلقا پیش‌بینی‌ناپذیر هستند و به‌کارگیری هر روش تحلیلی مبتنی بر داده‌های گذشته، ما را به دیدگاه روشنی راجع به آن‌ها نمی‌رساند، به این‌گونه از ریسک‌ها در اصطلاح قوی سیاه گفته می‌شود. برخی می‌پندارند که می‌توان آن‌ها را فراموش کرد یا با شیوه تحلیل ریسک‌های متداول و پیش‌بینی پذیر، استمرار ارزش‌آفرینی سازمان را در مواجهه با آن‌ها رقم زد که این دیدگاه خطای شناختی مهمی است زیرا آنچه عموما سرنوشت موفقیت و شکست شرکت‌ها را ایجاد می‌کند، قوهای سیاهی هستند که پیش‌بینی نمی‌شوند و اثرات بسیار زیاد از خود برجای می‌گذارند.
ازآنجاکه این تغییرات ماهیتا غیرقابل‌پیش‌بینی هستند باید به‌جای صرف وقت در شناسایی رویدادهایی که آن‌ها را پدید می‌آورد به اثرات ایجادشان پرداخت و بر فراهم ساختن قابلیت‌هایی برای مواجهه موثر با آن اثرات تمرکز کرد.
بر مبنای این نگرش قابلیت‌هایی همچون انعطاف‌پذیری، انطباق‌پذیری، استحکام سازمانی و تاب‌آوری و پادشکنندگی کسب‌وکار مطرح‌شده‌اند که می‌توانند برای سازمان مواجهه مناسبی در برابر رویدادهای بسیار اثرگذار و غیرقابل‌پیش‌بینی ایجاد نمایند. اکنون در دنیای مزیت‌های رقابتی، این قابلیت‌های برشمرده، پادشاهی می‌کنند زیرا مزیت‌های قبلی مانند مقیاس بزرگ تولید، رهبری هزینه، بهینه‌سازی زیاد منابع سازمانی و مانند آن‌ها در محیط باثبات موثراند و در محیط دگرگون نه‌تنها باری را از گردن نحیف سازمان‌های گرفتار در طوفان برنمی‌دارند بلکه به شکل مانعی برای انعطاف‌پذیری در برابر تغییرات هم عمل می‌کنند.
استحکام، تاب‌آوری و پادشکنندگی سازمانی
چنانکه در شکل زیر مشخص است، استحکام سازمانی یعنی ایجاد قابلیت‌هایی که موجب بشود قوهای سیاه نتوانند اختلالی در سازمان ایجاد نمایند و تاب‌آوری و انعطاف‌پذیری این مزیت را ایجاد می‌کنند که سازمان بتواند با تغییر دادن خود، اثرات عدم قطعیت‌های محیطی را خنثی نماید و دوباره به وضعیت ارزش افزایی قبل بازگردد، اما پادشکنندگی مفهوم متفاوت و بسیار فراتری از آن‌ها است آن‌گونه که قابلیت‌هایی را برای بنگاه ایجاد می‌کند که عدم قطعیت‌های شدید و قوهای سیاه همواره موجب بالندگی بیشتر سازمان گردند.
میزان بهینه‌سازی را بهینه کنیم!
باور متداول در برنامه‌ریزی می‌پسندد که ما هر آنچه از منابع که می‌شود را بهینه‌سازی کنیم این منابع می‌توانند فیزیکی مانند میزان موجودی کالا باشند یا نقدینگی و یا احیانا منابع ناملموس دیگر مانند تمرکز مدیریتی یا تخصیص زمان کاری و مهارت‌های کارکنان؛ اما باید توجه داشت بهینه‌سازی زیاد تنها در شرایط پایدار منفعت ایجاد می‌کند و اگر دگرگونی‌های پیش‌بینی‌نشده برای سازمان اتفاق بیفتد، ارزشمندی این تمهید به‌سرعت تبدیل به تهدیدی می‌شود که شکنندگی بیشتر بنگاه را در پی خواهد داشت زیرا سطح بهینه‌سازی بالا منابع رزرو سازمان را کاهش می‌دهد و از انعطاف‌پذیری آن در برابر بحران‌ها می‌کاهد.
سازمان بزرگ کوچک!
در دنیای کسب‌وکار گذشته بزرگی موجب سرآمدی بود هم به اعتبار سازمانی می‌افزود و قدرت نشان تجاری‌اش را بیشتر می‌کرد و هم با بهینه‌سازی ساختار هزینه بهای تمام‌شده محصولات و خدمات را کاهش می‌داد و هم برای بنگاه مزیت مهم رهبری بازار را فراهم می‌کرد اما این مزیت هم درواقع متعلق به دنیای باثبات است و در شرایط متلاطم سازمان بزرگ نمی‌تواند خود را به‌سرعت با دگرگونی‌ها انطباق دهد پس قوهای سیاه نمی‌توانند برای آن فرصت ایجاد کنند و به‌صورت تهدیدهایی برای بقایش ظاهر می‌شوند. پس هنر سازمان‌دهی استراتژیک امروز آن است که بتواند ساختارهایی را ایجاد کند که ضمن بزرگی کوچک باشند. مدل‌های مختلفی همچون اکوسیستم‌ها و پلتفرم‌های کسب‌وکار از این خاصیت برخوردار هستند. سازمان‌هایی که به گروه‌های خودگردان کوچک شکسته شده‌اند هم از خاصیت تاب‌آوری مناسبی برخوردارند ضمن آنکه مزیت‌های قدرت برند ناشی از القای بزرگی و اعتبار را هم در خود نگاه داشته‌اند.
بهره‌گیری از الگوهای غیرخطی
سازمان‌های پیچیده در دامنه محیط‌هایی با روابط غیرخطی شکل می‌گیرند، پس آن دسته از قابلیت‌ها که رفتارشان غیرخطی و نمایی است می‌توانند برای بنگاه مزیت‌های نا شکنندگی را ایجاد کنند؛ مثلا بهینه‌سازی خط تولید برای کاهش ضایعات تنها اثری خطی بر بازدهی بنگاه دارد و میزان این دو به نسبت یکدیگر تغییر می‌کند پس با ایجاد این قابلیت و وجود محدودیت‌های بهینه‌سازی عملیات، نمی‌توان انتظار افزایش بازدهی نمایی را داشت، اما ایجاد یک رابطه مستحکم با ذی‌اثری در بیرون از سازمان می‌تواند در صورت بروز عدم قطعیت‌ها، فرصت‌های بسیار متحول کننده را ایجاد کند، درست است که احتمال اینکه در اثر تعامل با یک ذی‌نفع این اتفاق بیفتد کم است، اما هر تعامل، فرصت تعاملات بعدی را به وجود می‌آورد و اثر شبکه‌ای را می‌سازد که به‌سرعت ماهیت نمایی و فزاینده ایجاد می‌کند آنگاه انبوه تعاملات، با احتمال بسیار بالا فرصت‌های بهره‌گیری از عدم قطعیت‌ها و دگرگونی‌ها را فراهم می‌سازد. می‌توان گفت هرآنچه اثر شبکه‌ای و افزایش نمایی داشته باشد، مانند توسعه نشان تجاری و ارتباطات متعلق به دنیای دگرگونی و تلاطم است.
توجه به تنوع و گوناگونی (Diversity) در قابلیت‌های سازمانی
فراهم کردن تنوع در مهارت‌ها، دیدگاه‌ها، خاستگاه‌های فرهنگی و اجتماعی، تفاوت‌های سنی و جنسیتی در سازمان‌ها، موجب ایجاد قابلیت‌های پادشکنندگی در سازمان‌ها می‌شود، این تفاوت‌ها مانند ماهیت جریان الکتریکی، در مقولات مختلف سازمان اختلاف‌پتانسیل ایجاد می‌کنند که موجب ایجاد جریان مثبت مخصوصا در حوزه نوآوری می‌شود و این قابلیت‌های متنوع سینرژی و اثر شبکه‌ای را ایجاد می‌کنند که به شیوه کاملا نمایی قابلیت‌های سازمان را در شرایط پیش‌بینی‌نشده افزایش می‌دهند.
کنترل بیشتر، شکنندگی بیشتر
یکی از راه‌های متداول برای کنترل ریسک‌های داخلی و محیطی ایجاد سیستم‌های نظارتی است تا در صورت بروز عدم قطعیت مثبت و منفی، کنترل‌ها بتوانند به‌سرعت به آن واکنش نشان دهند. وجود چنین تمهیداتی ممکن است سازمان را مستحکم کند یعنی شکنندگی آن را نسبت به عدم قطعیت‌های کوچک کمتر کند یا آن را به تاخیر بیندازد اما پژوهش‌ها نشان می‌دهد لااقل در حوزه سازمانی، وجود کنترل‌های زیاد خود موجب شکنندگی در برابر عدم قطعیت می‌شود زیرا اشتهای ریسک‌پذیری سازمان را کاهش می‌دهد و قدرت ابتکار را کمتر می‌کند. وقتی فرهنگ ابتکار و نوآوری در سازمان تضعیف شود، شکنندگی در برابر همان عدم قطعیت‌های کوچک هم بیشتر می‌شود تجربه هم نشان می‌دهد که اشکالات بزرگ در محیط‌هایی اتفاق افتاده است که اتفاقا نظارت بیشتر بوده است! پس به‌جای ایجاد نظامات کنترلی بیشتر، بهتر است فرهنگ خودکنترلی کارکنان را گسترش دهیم و میان منافع شخصی‌شان و سازمان پیوندهای قوی‌تر از تضاد منافع ایجاد نماییم. استقبال از بروز اشتباهات کوچک در سازمان موجب می‌شود تا در برابر اشتباهات بزرگ مقاوم شویم، سازمان‌های امروز باید یاد بگیرند که کوچک ببازند و بزرگ برنده شوند.
