شجاعت مدیرعامل در تغییر موضع خود

در آن سال، سقوط شرکت سرمایه‌‌‌گذاری و خدمات مالی «لمن برادرز» بر کل بازار مالی جهان اثر گذاشت. نقدینگی تقریبا برای تمام ابزارهای مالی از بین رفت و نرخ بهره پول به حدی افزایش یافت که بسیاری از شرکت‌‌‌های سرمایه‌‌‌گذاری و مالی مانند سوئیس لایف با زیان‌‌‌های سنگین و غیرقابل مدیریت مواجه شدند.

در آن شرایط دشوار و در اوج سردرگمی، او تا حدی به توصیه‌‌‌های یک مربی و مشاور مورد اعتماد تکیه کرد. به گفته او: «مهم‌ترین کار در چنین شرایطی، پیدا کردن فردی قابل اعتماد است که بتوانی در هر دو حوزه مسائل کسب‌‌‌وکار و زندگی شخصی از او کمک بگیری.» این مربی توصیه‌‌‌ دیگری نیز داشت که به‌‌‌ویژه در آن زمان موجب تعجب شدید فیستر شد. او گفت: «برونو، باید به این فکر کنی که چه میراثی می‌‌‌خواهی برای جانشین خود به جای بگذاری.» فیستر با عصبانیت پاسخ داد: «دیوانه شده‌‌‌ای؟ ما در میان یک بحران هستیم. من به تازگی به عنوان مدیرعامل منصوب شده‌‌‌ام و قصد کناره‌‌‌گیری هم ندارم.» فیستر در آن زمان احساس کرد که مربی‌‌‌اش سوالی اشتباه و نابه‌‌‌جا پرسیده و به همین دلیل به آن فکر نکرد. با این حال، طی ماه‌‌‌های بعد، بارها آن نصیحت به ذهنش خطور کرد. او به این اندیشید که شرکت پس از پایان دوران خدمت او، چه شکل و تصویری خواهد داشت. تصویر ذهنی‌‌‌اش نه فقط به وضعیت مالی و معیارهای عملکردی شرکت توجه داشت، بلکه جنبه‌‌‌های انسانی و رفتاری سوئیس لایف مانند فرهنگ سازمانی، نگرش‌‌‌ها و رفتارها، فرآیندهای تصمیم‌‌‌گیری و شیوه تعامل و همکاری افراد با یکدیگر را هم شامل می‌‌‌شد.

در فرهنگ مورد تصور او، کارکنان با شدت و وسواس بسیاری به بررسی صورت سود و زیان می‌‌‌پرداختند، درک عمیق‌‌‌تری از سودآوری محصولات و کانال‌‌‌های توزیع داشتند، به اقتضای شرایط واکنش سریع‌‌‌تری داشتند، توسعه محصول را سرعت می‌‌‌بخشیدند و در محدوده قوانین و مقررات مجاز داخلی، نوآوری‌‌‌ها و ایده‌‌‌پردازی‌‌‌های خلاقانه‌‌‌ای بروز می‌‌‌دادند. به عبارت دیگر، او می‌‌‌خواست که فرهنگ سازمانی کُند و محافظه‌‌‌کار سوئیس لایف، بسیار پویاتر، سریع‌‌‌تر، کارآفرینانه، قاطع و متمرکز بر نیازهای مشتری باشد. برای دستیابی به این تصویر ذهنی‌‌‌اش، معیارها و رفتارهای مختلف مورد نیاز را مشخص کرد.

یک آخر هفته که فیستر از خانه کار می‌‌‌کرد، متوجه تضادهای کاری شد. او دو مدیر جدید از دو واحد مختلف سازمان را به جای خود  قرار داده بود که از ادبیات متفاوتی استفاده می‌‌‌کردند و برنامه‌‌‌های یکدیگر را هم تضعیف می‌‌‌کردند. او حتی زمانی که قصد داشت برنامه‌‌‌های آن روز را با آنها هماهنگ کند، زبانشان را درک نمی‌‌‌کرد. اول هفته که به شرکت برگشت، همه مدیران ارشد را فراخواند. از آنها خواست که چارچوب قوانین و مقررات داخلی را ساده‌‌‌سازی و روشن کنند و همچنین اهداف و برنامه‌‌‌های لازم برای موفقیت شرکت را تدوین کنند. او همچنین خواست که سلسله‌‌‌مراتب شرکت وضوح بیشتری پیدا کند و با اعطای آزادی و اختیار عمل به کارکنان، مشخص شود که هر فرد یا تیم، مسوول چه تصمیم‌‌‌گیری‌‌‌هایی است. این اقدامات باعث شفافیت و وضوح بسیار بیشتری در سازمان شد. مشخص شد هر کس برای هر کار باید به چه کسی مراجعه کند، تصمیم‌‌‌گیری‌‌‌ها سرعت بسیار بیشتری گرفت و تفویض اختیار‌‌‌های خودسرانه و آشفتگی‌‌‌های ناشی از مسوولیت‌‌‌پذیری به سرعت برطرف شد.

به تدریج که فیستر تصویر ذهنی‌‌‌اش کامل‌‌‌تر و واضح‌‌‌تر شد، قدرت بیشتری در تصمیم‌‌‌گیری‌‌‌ها پیدا کرد. او از یک جایی به بعد، دقیقا می‌‌‌دانست که آینده شرکت چه باید باشد. در این باره گفته: «تصویر ذهنی‌‌‌ام تبدیل به قطب‌‌‌نمای من شد.» هر درخواستی که به اجرا و پیشبرد آن تصویر ذهنی کمک می‌‌‌کرد، به طور نظام‌‌‌مند تأیید می‌‌‌شد. هر درخواست مخل آن تصویر، رد می‌‌‌شد. در مورد درخواست‌‌‌های خنثی نیز اگر نفعی برای کسب‌‌‌وکار آنها داشت، حمایت خود را از آن دریغ نمی‌‌‌کرد.

فیستر نه تنها در بحران، فرهنگ و میراث خود برای شرکت را فراموش نکرد، بلکه سوئیس لایف را به شرکتی تاب‌‌‌آور در مقابل بحران و موفق در دوران رونق تبدیل کرد. اما شاید برجسته‌‌‌ترین بخش داستان او، یک عقب‌‌‌نشینی بزرگ بود. فیستر به رغم تلاش برای احیای روحیه کارآفرینی، به این نتیجه رسیده بود که شرکت آنها باید متمرکز باشد و با سلسله‌‌‌مراتب بلند و مشخص اداره شود. چنین ساختار اقتدارگرایی در سوئیس و البته صنعت مالی رواج بسیاری داشت. با این حال، کارکنان مقاومت کردند و دلیلی برای دخالت مدیرعامل در هر تصمیم کوچک و بزرگی نمی‌‌‌دیدند. 

فیستر ابتدا سعی کرد به آرامی به آنها گوش دهد و متقاعدشان کرد؛ البته که نتیجه‌‌‌ای به دست نیامد. خودش می‌‌‌گوید: «اگر بخواهم صادق باشم، زمانی که خلوت کردم و به بررسی وضعیت می‌‌‌پرداختم، متوجه شدم که اصرار من به ساختار متمرکز، بیش از آنکه به دلیل دی‌‌‌ان‌‌‌ای صنعت مالی یا سازمان‌‌‌های سوئیسی باشد، به دلیل ایگو و غرور خودم بود.» با این درک، او نظر خود را عوض کرد و دیدگاه‌‌‌های کارکنانش را پذیرفت تا دشوارترین و مهم‌ترین تصمیمش را برای شرکت گرفته باشد.

برگرفته از کتاب: مسیر رهبری سازمانی / نوشته جمعی از شرکای ارشد شرکت مشاوره مک‌‌‌کینزی