توصیه‏‌هایی برای اجرای برنامه‏‌های مربیگری به منظور تقویت بهره‏‌وری

چرا تاب‏‌آوری کارکنان مهم است؟

مترجم: مهدی نیکوئی افزایش انتظارات از شرکت‌‌ها و به تبع آن از کارکنان، باعث شده آنها بیش از همیشه فرسوده و خسته باشند. حتی کارکنان دارای عملکرد بالا که همچنان خروجی خوبی دارند و براساس اهداف سازمانی پیش می‌‌روند، اغلب در خفا رنج می‌‌کشند. چنین وضعیتی پایدار نیست و نیازمند بازنگری سازمان‌‌ها در استراتژی‌‌هایشان برای سلامت و بهزیستی کارکنان و مدیریت عملکرد آنها است.

یک مقاله علمی جدید با عنوان «درک همبستگی تاب‌‌آوری و عملکرد کارکنان۱»، نکات مهمی را درباره این چالش روشن می‌‌کند؛ از جمله نشان می‌‌دهد که طرح‌‌های مربیگری (coaching) و توسعه شغلی با سرمایه‌‌گذاری مستقیم کارفرما، کلید مهمی برای دستیابی به تاب‌‌آوری، حفظ بهره‌‌وری و جلوگیری از فرسودگی شغلی است.

 پاندمی فرسودگی و ضررهای آن

فرسودگی شغلی تبدیل به مشکلی فراگیر در محیط‌‌های کاری معاصر شده است. براساس یکی از پژوهش‌‌های موسسه نظرسنجی گالوپ، ۷۶ درصد از کارکنان امروزی دست‌‌کم گاهی دچار فرسودگی شغلی می‌‌شوند. این وضعیت برای ۲۸درصد از آنها وخیم است و عنوان کرده‌‌اند که «اغلب» یا «همواره» با این معضل مواجه هستند. سازمان جهانی بهداشت، فرسودگی را به عنوان یک پدیده شغلی دسته‌‌بندی کرده است که به عنوان یک سندروم ناشی از استرس مزمن و مدیریت نشده محل کار شناخته می‌‌شود.

گروه مشاوره کسب‌‌وکار بوستون نیز فرسودگی را یکی از رایج‌‌ترین مشکلات کسب‌‌وکارهای امروزی می‌‌داند. گزارش سال ۲۰۲۴ آنها برآورد کرده که ۴۸ درصد از کارکنان در سطح جهان، نشانه‌‌هایی از فرسودگی شغلی مانند خستگی، بی‌‌تفاوتی، مشارکت نکردن و فقدان حس اثرگذاری را نشان می‌‌دهند. پژوهش منتشر شده‌‌ای در نشریه «سلامت شغلی»، با همکاری جامعه سلامت شغلی ژاپن و دانشگاه آکسفورد، نرخ فرسودگی شغلی در آمریکای شمالی و اروپا را بالاترین سطح در جهان دانسته است و پس از آن قاره‌‌های آسیا و آفریقا قرار دارند. فرسودگی شغلی به طور مستقیم بر نرخ استعفای کارکنان، میزان غیبت‌‌ها و مرخصی‌‌های استعلاجی و کاهش مشارکت آنها اثر می‌‌گذارد. هر یک از این موارد به بهره‌‌وری و رشد سازمانی آسیب می‌‌زنند.

 تفاوت‌‌های شناسایی فرسودگی در کشورهای مختلف

برخی تفاوت‌‌های آماری درباره میزان شیوع فرسودگی، به دلیل تفاوت در شیوه‌‌های شناسایی و اندازه‌‌گیری فرسودگی شغلی است. به عنوان مثال، در بین اعضای اتحادیه اروپا، کشورهایی مانند سوئد و هلند به طور رسمی فرسودگی را به عنوان یکی از بیماری‌‌های مرتبط با کار تلقی می‌‌کنند. به همین دلیل شاغلان چنین کشورهایی در صورت تشخیص پزشکی می‌‌توانند از حق درمان و مرخصی پزشکی بهره ببرند. کشورهای دیگری مانند بریتانیا، فرسودگی شغلی را بیماری نمی‌‌دانند و به همین دلیل شرایط شاغلان مبتلا به آن، دشوارتر است. 

روش‌‌های سنجش فرسودگی شغلی نیز متفاوت است. باز هم برخی از کشورهای عضو اتحادیه اروپا از معیارهای سنجش استاندارد مانند «شاخص فرسودگی مسلش۲» استفاده می‌‌کنند و بقیه به دلیل تمرکز بر ابزارهای سنجش استرس شغلی، شاید به برآورد دقیقی از فرسودگی نرسند. چنین تفاوتی چه در شناسایی فرسودگی شغلی و چه در اندازه‌‌گیری میزان شیوع آن، منجر به تفاوت‌‌های آماری گزارش‌‌ها در کشورهای مختلف شده است. با این حال، تقریبا در تمام کشورهای اروپا و جهان به دلیل شرایطی مانند حجم بالای کار، فقدان آزادی عمل کارکنان و فرصت‌‌های توسعه حرفه‌‌ای ناکافی، فرسودگی شغلی فراگیر است.

 چرا بهره‌‌وری و تاب‌‌آوری تفاوت دارند؟

یکی از کاستی‌‌های مدیریتی امروز، سنجش جداگانه عملکرد (بهره‌‌وری) و تاب‌‌آوری کارکنان است. مقاله همبستگی تاب‌‌آوری و عملکرد که پیش‌‌تر به آن اشاره شد، به یافته‌‌های مهمی درباره این کاستی رسیده است.  یکی از یافته‌‌های حیاتی این است که هرچند بسیاری از کارکنان به نظر بهره‌‌ور هستند، سطوح تاب‌‌آوری (و تحمل استرس و مشکلات) آنها به شدت پایین‌‌تر از حد تصور است.

در حقیقت، کارکنانی که خروجی بیشتری دارند، ریسک فرسودگی شغلی بالاتری را به جان خریده‌‌اند. در طرف مقابل، کارکنان تاب‌‌آور (که توانایی بیشتری در مدیریت موثر استرس خود دارند)، به احتمال بیشتری قادر به حفظ سطح بهره‌‌وری و مشارکت خود در بلندمدت هستند.

این مقاله همچنین دریافته است که در صورت پیشنهاد برنامه‌‌های توسعه شغلی رایگان به کارکنان، سطح تاب‌‌آوری و بهره‌‌وری آنها به‌طور چشمگیری بهبود می‌‌یابد. حتی کارکنانی که به‌طور مستقیم چنین برنامه‌‌هایی برای رشد حرفه‌‌ای خود دریافت نکرده‌‌اند، از مشاهده همکارانشان در دریافت فرصت‌‌های شغلی، انگیزه بیشتری می‌‌گیرند.

 منافع برنامه مربیگری و توسعه شغلی کارکنان

یکی از برجسته‌‌ترین آموزه‌‌های پژوهش «تاب‌‌آوری و عملکرد» این است که برنامه‌‌های رایگان مربیگری و توسعه شغلی-حرفه‌‌ای کارکنان اثر قابل توجهی بر تاب‌‌آوری کلی کارکنان دارد. این پژوهش دریافته است که کارکنان شاغل در شرکت‌‌هایی که روی چنین برنامه‌‌هایی سرمایه‌‌گذاری می‌‌کنند، به احتمال بیشتری:

  به افزایش درآمدهای آینده شرکت باور دارند.

 اطمینان دارند که سازمان آنها یک سال بعد هم همچنان در حال فعالیت است.

  انتظار دارند که تیم کاری آنها دست‌‌کم تا ۱۲ماه آینده پابرجا بماند.

  به جای جست‌‌وجوی فرصت‌‌های شغلی بیرونی، در شرکت می‌‌مانند.

گزارش یادگیری در محل کار وب‌سایت حرفه‌‌ای لینکدین نیز این یافته‌‌ها را تایید می‌‌کند؛ جایی که عنوان شده است ۹۴درصد از افراد شاغل اگر شرکت‌‌شان روی یادگیری و توسعه آنها کار کند، به همکاری‌‌شان ادامه خواهند داد. پژوهش دیگری که در «ژورنال روانشناسی شغلی و سازمانی۳» منتشر شده، نشان می‌‌دهد که کارکنانِ شرکت‌‌کرده در برنامه‌‌های آموزشی تاب‌‌آوری، استرس کمتر و رضایت شغلی بیشتری نسبت به سایرین دارند.

 مربیگری به عنوان یک راهکار استراتژیک

مربیگری روشی موثر برای افزایش تاب‌‌آوری و حفظ بهره‌‌وری کارکنان است. مربیگری(که شباهت بسیاری به استاد-شاگردی دارد) برخلاف روش‌‌های آموزشی رایج‌‌تر، براساس شرایط و وضعیت هر فرد، آموزش‌‌ها و توصیه‌‌هایی خاص او ارائه می‌‌کند.  به این صورت، آموزش‌‌ها بسیار عملی‌‌تر و متناسب با هر فرد هستند و به کارکنان کمک می‌‌کنند از چالش‌‌های محیط‌‌کار عبور کرده و استراتژی‌‌های واکنشی مناسبی طراحی کنند.گزارشی از «فدراسیون بین‌‌المللی مربیگری»، نشان می‌‌دهد که سازمان‌‌های دارای برنامه‌‌های نظام‌‌مند مربیگری از منافع مختلفی بهره‌‌مند می‌‌شوند:

  بهبود ۷۰ درصدی عملکرد کاری

  افزایش ۸۰ درصدی اعتماد به نفس در نزد کارکنان

  تقویت ۷۳درصدی روابط کاری و همکاری‌‌های درون‌‌سازمانی.

سازمان‌‌ها می‌‌توانند با ادغام روش آموزشی مربیگری با استراتژی‌‌های توسعه نیروی کار خود، به طور فعالانه از فرسودگی شغلی آنها پیشگیری کنند، تاب‌‌آوری را افزایش دهند و روحیه کلی کارکنان در محل کارشان را بهبود بخشند.

 اثرات زنجیره‌‌ای سرمایه‌‌گذاری روی توسعه کارکنان

یکی دیگر از یافته‌‌های پژوهش «تاب‌‌آوری و عملکرد» این است که کارکنان با مشاهده همکارانشان در دریافت برنامه‌‌های مربی‌‌گری، تاب‌‌آوری و بهره‌‌وری‌‌شان افزایش می‌‌یابد. این پدیده که به «اثر سرزیر اجتماعی» (social spillover effect)  نیز معروف است، حاکی از آن است که سازمان‌‌ها با سرمایه‌‌گذاری روی توسعه نیروی کار و برنامه‌‌های مربی‌‌گری، نه فقط عده‌‌ای از کارکنان را ارتقا می‌‌دهند، بلکه از طریق ایجاد یک فرهنگ سازمانیِ متمرکز بر رشد و انگیزه‌‌بخش، به همه کارکنان نفع می‌‌رسانند.  

این یافته منطبق با نتیجه پژوهشی از نشریه کسب‌‌وکار دانشگاه هاروارد است که نشان می‌‌دهد سازمان‌‌هایی با فرهنگ یادگیری مستمر ۴۶ درصد رشد درآمدی بیشتری نسبت به رقبایشان دارند و احتمال نوآوری آنها نیز ۹۲درصد بیشتر است. چنین سازمان‌‌هایی که توسعه نیروی کار خود را یکی از اولویت‌‌های اصلی خود تعیین می‌‌کنند، محیطی می‌‌سازند که در آن تاب‌‌آوری و بهره‌‌وری فراگیر می‌‌شوند.

 اجرای موثر برنامه‌‌های آموزشی و مربیگری

در نهایت، برای آنکه اجرای برنامه‌‌های مربیگری به خوبی تاب‌‌آوری و بهره‌‌وری را تقویت کند، پیگیری مراحل و توصیه‌‌های زیر مفید خواهد بود:

در گام نخست، شناسایی نیازهای کارکنان قرار دارد. تاب‌‌آوری و فرسودگی شغلی را ارزیابی کنید تا کارکنانِ در معرض ریسک را شناسایی کرده و برنامه‌‌های خود را متناسب با آنها طراحی کنید. مرحله بعد، سرمایه‌‌گذاری در مربیگری مدیران است.

 از آنجا که مدیران هر سازمان، آشنایی بیشتری با کار، فرهنگ سازمانی و کارکنان دارند، استفاده از آنها به جای مربیان بیرونی، به جز صرفه‌‌های اقتصادی، سرعت آموزش و اثربخشی آن نیز را افزایش می‌‌دهد.

کافی است مدیران دغدغه و ذهنیت همکاری و کمک‌‌رسانی داشته باشند. پس از آن می‌‌توانید آنها را آموزش دهید و مهارت‌‌های لازم را برای مربیگری و حمایت از تیم‌‌هایشان در آنها ایجاد کنید.

در گام سوم، برنامه‌‌های توسعه شخصی‌‌سازی‌‌ شده ارائه دهید. کارکنان زمانی بیشترین نفع را از هر برنامه آموزشی خواهند برد که آن برنامه‌‌ها متناسب با اهداف شغلی و چالش‌‌های شخصی خودشان باشد.

یادگیری از همکاران و مربیگری را ترویج کنید. یک فرهنگ سازمانی بنا کنید که براساس آن کارکنان از یکدیگر بیاموزند و مهارت‌‌ها و دانش آنها در تیم‌‌های کاری تقویت شود.

در مرحله آخر نیاز است که نتایج براساس شاخص‌‌های عملکردی و بازخورد کارکنان به طور مستمر سنجیده شود و استراتژی‌‌ها براساس این نتایج تعدیل شوند.

پی‌‌نوشت:

۱- Understanding How Resilience and Performance Work Together

۲- Maslach Burnout Inventory

۳- Journal of Occupational and Organizational Psychology

منبع:

 European Business Review