زمانی که مدیرعامل فورد رنگ ژاپنی گرفت

مارک فیلدز، مدیرعامل پیشین شرکت فورد در سال ۱۹۹۸ با چنین مخمصه‌‌‌ای مواجه شد. شرکت از او خواست که به ژاپن نقل مکان کند و در شرکت مزدا مشغول به کار شود. (در آن زمان فورد یک‌‌‌سوم از شرکت خودروسازی ژاپنی را مالک بود.) نخستین اقدامی که فیلدز در ژاپن انجام داد، کسب اطلاعاتی درباره فرهنگ آنها بود. او در ۶ماه نخست، به گفت‌‌‌وگوهای طولانی با همکارانش پرداخت، کتاب‌‌‌های مختلفی درباره مدیریت ژاپنی خواند و تا جای ممکن از خانه خارج می‌‌‌شد تا درک بهتری از کشور و شهروندان ژاپن کسب کند. او به یاد می‌‌‌آورد: «اگر می‌‌‌خواستم به رسم آمریکایی‌‌‌ها با تفنگ پُر وارد دفتر شوم و بگویم که برنامه‌‌‌مان از این قرار خواهد بود، بی‌‌‌شک شکست می‌‌‌خوردم.»

فورد موتور به این دلیل فیلدز را به ژاپن فرستاده بود که اوضاع مزدا نابسامان شده بود. با توجه به آنکه خطر ورشکستگی مزدا را تهدید می‌‌‌کرد، فیلدز وسوسه اقدامات اورژانسی را داشت. در چنین مواقعی، در آمریکا یک برنامه ضرب‌‌‌الاجلی ۹۰ روزه معرفی می‌شود ولی با چیزهایی که از فرهنگ ژاپن آموخته بود، می‌‌‌دانست که چنین کاری بهترین تصمیم نخواهد بود. در این باره توضیح می‌دهد: «شرکت‌های ژاپنی بسیار جزیره‌‌‌ای و تخصصی کار می‌کنند. به همین دلیل اگر مدیر تولید کارش را به خوبی انجام دهد، فکر می‌کند که در تمام شرکت اوضاع خوب است و موفق خواهند بود. با این حال، هیچ‌کس به طور دقیق نمی‌‌‌داند که شرکت چگونه پولسازی می‌کند.» فیلدز طی ۴ یا ۵ ماه نخست خود در سمت مدیرعاملی، دو آخر هفته از هر ماه را با تیم مدیریت می‌‌‌گذراند تا اطلاعات آنها  را درباره کسب و کارشان عمیق و عمیق‌‌‌تر کند. در این باره می‌‌‌گوید: «این رویه برای بسیاری از مدیران ژاپنی شوکه‌‌‌کننده بود.

در فرهنگ سازمانی مزدا، اگر شما مدیرکل امور مالی یا تولید بودید، مانند دولتمردی بلندرتبه به شمار می‌‌‌رفتید که خود را با جزئیات کار، کوچک نمی‌‌‌کند» فیلدز همچنین متوجه شد که مفهوم میراث برای ژاپنی‌‌‌ها بسیار مهم است. به همین دلیل به آنها گفت: «ما می‌توانیم وقت خود را صرف بحث راجع به این کنیم که چگونه به این اوضاع بد دچار شده‌‌‌ایم، اما ایفای نقش قربانی چندان جذاب نیست. به جای آن، به این فکر کنید که می‌‌‌خواهید چه میراثی برای نسل بعدی کارکنان به جای بگذارید.» او همچنین آموخت که فرهنگ ژاپنی می‌توانست بسیار منزوی باشد؛ به همین دلیل  از متخصصانی خارجی دعوت کرد تا درباره بازار جهانی خودرو به آنها اطلاعات دهند. در نهایت توانست تعهد تیم مدیریت خود را نسبت به برنامه احیای شرکت برانگیزاند. در پایان این جلسات فرعی، استراتژی احیا از «برنامه فیلدز» به «برنامه مزدا» تبدیل شده بود.

یکی از واژه‌‌‌هایی که فیلدز در ماه‌‌‌های نخستش در ژاپن آموخت، «نِماواشی» (nemawashi) بود که به  معنای کاشتن بذر است. در ابتدا درک درستی از این مفهوم نداشت ولی بعدها برایش روشن شد: اگر می‌‌‌خواست یک برنامه احیای موفق را پیاده‌سازی کند، باید آن را به نحوی طراحی می‌کرد که تیم مدیران همراه شوند. البته که این کار، زمان‌بر بود و صبر می‌‌‌خواست. او درباره این تجربه‌‌‌اش می‌‌‌گوید: «من فردی عمل‌‌‌گرا و واکنشی هستم. به همین دلیل دلم می‌‌‌خواست که از روز نخست، اقدامات اجرایی را شروع کنم. با این حال، باید این حس را در خود خفه می‌‌‌کردم و نتیجه آن، تجربه روزهایی شد که دلم می‌‌‌خواست سرم را به دیوار بکوبم.» فیلدز می‌‌‌دانست زمانی که به دفتر اصلی شرکت در میشیگان آمریکا برگردد، مدیرانش از او خواهند پرسید که چرا کار اینقدر طول کشیده است.

او باید توضیح می‌‌‌داد که در فرهنگ ژاپن، زمان طولانی‌‌‌تری صرف طراحی و برنامه‌‌‌ریزی می‌شود ولی اجرا با سرعت بیشتری صورت می‌‌‌گیرد. در غرب، تمایل به این است که اجرا از روز نخست آغاز شود ولی نتیجه آن صرف زمانی طولانی‌‌‌تر برای همگام کردن همه تیم است. فیلدز در آمریکا توضیح داد که رویکرد ژاپنی به نظر طولانی‌‌‌تر است اما در حقیقت سرعت بیشتری دارد. یکی دیگر از آموخته‌‌‌های فیلدز درباره ژاپن، اکراه آنها از اخراج و مواجهه تنش‌‌‌آمیز با همکاران بود. به همین دلیل، زمانی که متوجه شد، مدیر مالی مزدا که او هم از آمریکا منصوب شده بود، از روحیه ژاپنی‌‌‌ها سوءاستفاده می‌کند، مدتی مدارا کرد. او فقط زمانی که توانسته بود نظر کارکنان و مدیران مزدا را جلب کند و همزمان مدیر مالی توانمند و مورد احترام دیگری پیدا کند، جابه‌‌‌جایی لازم را انجام داد. او خاطراتش را از ژاپن اینگونه جمع‌‌‌بندی می‌کند: «زمانی که دیدند به آنها گوش داده‌‌‌ام و در قصد خود برای تغییر شرایط جدی هستم، همه تیم پذیرای تغییرات شدند.»

برگرفته از کتاب: مسیر رهبری سازمانی / نوشته جمعی از شرکای ارشد شرکت مشاوره مک‌‌‌کینزی