سه مرحله برای اطمینان از اجرای یک استراتژی

مترجم: رضا کارزار جدی‌وند r. karzar@gmail. com منبع: EBR : مطالعات نشان می‌دهد شرکت‌ها از روش‌های مختلفی برای طراحی استراتژی و اجرای آن استفاده می‌کنند. اما انجام تحقیقات تکمیلی موید این است که خیلی از این استراتژی‌ها هرگز اجرا نمی‌شوند یا فقط بخشی از آنها اجرایی می‌شوند. واقعا چرا این چنین است؟ چگونه ممکن است چیزی بسیار مهم و اساسی برای آینده یک سازمان به درستی اجرا نشود؟ مشکل این است که بسیاری از مدیران از این تصور نادرست رنج می‌برند که استراتژی در اختیار راس هرم مدیریتی است. آنها معتقدند این وظیفه مدیرعامل و مدیران ارشد است که استراتژی را ارائه دهند. حتی در برخی شرکت‌ها، این وظیفه را مختص فرد مدیرعامل می‌دانند. هنگامی که چنین استراتژی‌هایی از بالا ارائه می‌شوند، سازمان با سردرگمی و بی‌تفاوتی زیادی مواجه می‌شود. در این شرایط، هیچ کس نمی‌‌‌‌داند که استراتژی چگونه تدوین شده است؟ زیرا استراتژی تدوین شده از بالا، مثل فایل PDF است که در یک صندوق دربسته نگهداری می‌شود. اینکه قرار است با آن چه کاری انجام شود و این استراتژی به چه کار می‌آید، چیزی است که بسیاری به سادگی نمی‌توانند آن را درک کنند. فرض دوم این است که نحوه درک مردم از استراتژی، صرفا شناختی است. بنابراین مدیران زودباور معتقدند هنگامی که کارکنان از تدوین استراتژی جدید مطلع می‌شوند، آن را انجام خواهند داد! اما این طرز تفکر به دو دلیل زیر اشتباه است:

اول اینکه، کارکنان باید بدانند که استراتژی جدید چرا تدوین شده است و دلیل نگارش آن چیست؟ تا واقعا آن‌را بپذیرند و بتوانند آن را در رفتارها و عملکردهای جدید اعمال کنند.  ثانیا، حتی اگر آنها بفهمند باید بررسی کرد آیا کارکنان به اندازه کافی الهام گرفته و انگیزه لازم را برای اجرای استراتژی دارند؟ اغلب اوقات پاسخ منفی است: به سادگی گفتن اینکه فروش باید ۳۰‌ درصد افزایش یابد، عملی کردن آن برای کارکنان بسیار دشوار است.  برای حل این فرضیات نادرست، استراتژی باید به سه مرحله مهم بپردازد:

۱. تبیین استراتژی : اجرای استراتژی، مشارکت تمام افراد سازمانی را می‌طلبد و ذی‌نفعان داخلی، تامین‌کنندگان یا حتی منتقدان را در بر می‌گیرد. مسلما سازمان‌ها در تدوین استراتژی نیازی به مشارکت همه افراد ندارند، اما باید پرسید: چه کسانی قرار است در این کار مشارکت کنند؟ چه کسانی از داخل و خارج از کسب و کار باید در تبیین استراتژی مشارکت داشته باشند؟ اغلب فرض بر این است  چون مدیرعامل و مدیران اجرایی بیشترین دستمزد را دریافت می‌کنند، پس باید استراتژیست باشند. اما عدم‌مشارکت سایر ذی‌نفعان به معنای از بین رفتن دیدگاه‌ها و اطلاعات مهم است.  مدیران نمی‌توانند به تنهایی یک استراتژی را در ذهن خود تصور کنند که بسیار ناکارآمد است و مسوولیت زیادی را به افراد بسیار کمی می‌دهد. برخی از شرکت‌ها دارای قسمت مخصوصی به نام بخش استراتژی هستند، اما هنوز نقش این بخش را در دنیای واقعی  در نظر نمی‌گیرند که استراتژی‌های تدوین شده در آن قسمت توسط چه کسانی باید اجرا شود.  با این حال، این مساله بیانگر این ضرب المثل نیست که می‌گوید: «هرچه بیشتر، بهتر.» این موضوع می‌تواند منجر به پیچیده شدن بیش از حد مسائل و سیل گسترده‌ای از داده‌ها شود که می‌تواند منجر به عدم‌تصمیم‌گیری شود.

سازمان‌ها باید بسیار مراقب باشند که کدام ذی‌نفع را در نظر می‌گیرند  سپس انتظارات خود را مدیریت کنند؛ زیرا معمولا مدیران اجرایی باید در مورد اولویت‌‌‌‌بندی تصمیم‌گیری کنند.  به عنوان مثال، اگر استراتژی سازمانی شامل کاهش هزینه‌ها باشد، باید زنجیره تامین خود را درگیر کند، در غیر‌این صورت تقاضا برای هزینه‌های کمتر باعث کاهش کیفیت توسط تامین‌کنندگان خواهد شد. تامین‌کنندگان باید به گونه‌ای معنادار درگیر کار شوند تا دیدگاه آنها مورد بررسی قرار گیرد؛ نه اینکه فقط آنها را تحت فشار قرار داده و در آینده مشکلات کیفی ایجاد کنند. سازمان‌ها باید بسیار فراگیرتر باشند و مبتنی بر شبکه کار کنند. تولیدکنندگان نمی‌توانند آنچه را که می‌خواهند اجرا کنند، آنها باید تامین‌کنندگان و موقعیت خود را در شبکه خودشان بهتر کنند تا چنین تنگناهایی را پیش‌بینی کرده و روی آنها کار کنند. یکی از راه‌‌‌‌های تصمیم‌گیری این است که چه کسانی را برای طراحی نقشه سهامداران باید دعوت کرد؟ ابزاری ساده که می‌تواند اولویت‌‌‌‌بندی افرادی را که نیاز به مشارکت دارند، تعیین کند.

۲. ابلاغ استراتژی: هنگامی که در مورد استراتژی تصمیم‌گیری شد، باید راه‌های مختلفی برای برقراری ارتباط ایجاد شود؛ مانند استفاده از طرح‌ها و نقشه‌های استراتژی. مهم است که بخش‌های مختلف یک سازمان را به گونه‌ای درگیر کنیم که آنها اهمیت استراتژی را درک کنند. به عنوان مثال، یک هدف استراتژی برای افزایش حاشیه سود به میزان ۱۰‌درصد باید تفسیر شود. انجام این کار، به همان اندازه‌ای که برای افراد در بخش حقوقی مرتبط است، برای امور مالی هم مرتبط است.  استراتژی همچنین باید کاربر محور باشد. سازمان باید نمونه‌هایی از نحوه تاثیرگذاری بر کارکنان و مشتریان و اینکه چه رفتارهای جدیدی برای اجرا لازم است، ارائه دهد. اینجاست که افراد سازمانی باید خلاق باشند تا استراتژی اجرایی شده و برای درک آسان‌‌‌‌تر آن، نقشه‌های استراتژی راه خوبی برای انجام این کار هست و نشان می‌دهد که چگونه افراد مختلف در مناصب بزرگ‌تر نقش ایفا می‌کنند. مردم تلاش می‌کنند تا ببینند استراتژی‌ها چگونه به آنها مرتبط است؟ بنابراین استراتژی باید نقش‌های جدید افراد مختلف را مشخص کند.

۳. سنجش میزان موفقیت استراتژی : زمانی که این استراتژی توسط کارکنان اجرایی شد، مهم است که راه‌‌‌‌های محسوسی برای سنجش عملکرد آن وجود داشته باشد. اگر یکی از اهداف استراتژی کاهش هزینه‌ها باشد، سازمان نیاز به بالا بردن سطح کارآیی دارد. با این حال، اقدامات مالی تصویر کامل را نشان نمی‌دهد و سازمان‌ها باید از ارزیابی عملکرد کارکنان بهره بگیرند تا ببینند آیا رفتارها و اقدامات لازم برای اجرای استراتژی انجام می‌شود یا خیر. آنها می‌توانند اهداف کارکنان را تعیین کرده و آنها را در ارزیابی‌ها مورد بررسی قرار دهند. همچنین، اگر به کارکنان، اهداف چالش برانگیز اما قابل دستیابی ارائه شود، آنها با انگیزه شده و موافق با مدیریت برای دستیابی به این اهداف تلاش مضاعف خواهند کرد. این اهداف و KPI ها باید به طور مستمر مورد ارزیابی و تغییر قرار گیرند تا به این وسیله استراتژی به طور کامل اجرا شود.  وجود این سه مرحله، برای تعیین مسیر آینده یک شرکت امری حیاتی است؛ به این خاطر که باید دانست تدوین یک سند استراتژی پایان راه نیست، بلکه آغاز راه است.