تعهد کامل کارکنان، یک افسانه است
قسمت هفدهم
یکی از مهم‌ترین دلایل بی‌‌‌جا بودن این انتظار، تبدیل شدن آن به رابطه‌‌‌ای یک‌طرفه بود. در حالی که شرکت‌ها و کسب‌وکارهای کوچک و بزرگ از کارکنان خود انتظار تعهدی بلندمدت و کامل داشتند، رفتارهای خودشان نشانی از تعهد و اهمیت دادن نداشت. در دهه‌‌‌های اخیر شاهد بوده‌‌‌ایم که کسب‌وکارهای بیشتری فقط قراردادهایی چندماهه تا دو ساله با کارکنان خود می‌‌‌بندند. واضح است که دلیل چنین رفتاری، افزایش ابهام‌‌‌های آینده و غیرمنتظره شدن محیط کسب‌وکار است. با این حال، اگر کسب‌وکاری نمی‌تواند قرارداد کاری بلندمدتی پیشنهاد دهد، چطور از کارکنانش انتظار همکاری بلندمدت دارد؟ همچنین اگر نمی‌تواند دغدغه‌‌‌های معیشت کارکنان خود را رفع کند، چطور انتظار تعهد از آنها را دارد؟ یا اگر قادر به ارائه برنامه کاری انعطاف‌‌‌پذیر نیست، چطور انتظار دارد کارکنانش تمام ذهن و انرژی خود را صرف کار کنند؟ در نهایت، اگر اولویت اصلی یک سازمان، سودآوری است، چطور انگیزه‌‌‌های مالی برای کارکنانش را غیرموجه می‌‌‌داند؟
نکته دیگر افزایش حجم کار و فشارهای روانی شاغلان است که همزمان با افزایش ساعات کار و کمرنگ شدن مرز کار و زندگی (از جمله تماس‌‌‌های خارج از ساعات کاری) بوده است. چنین شرایطی به سرعت باعث خستگی و فرسودگی شغلی می‌شود و توان آنها برای عمل به هر نوع انتظاری را کاهش می‌دهد. به طور کلی، هیچ‌‌‌کس تا زمانی که از سازمان طرف قرارداد خود احساس آزادی، توانمندی و اهمیت دریافت نکند، قادر به بروز دادن بهترین و شکوفاترین نسخه شخصی خود نخواهد بود. در این شرایط، بسیاری از مدیران و کارشناسان به جای فراهم آوردن شرایط مناسب برای شکوفایی و فعالیت مشتاقانه کارکنان، راهکاری انتخاب کردند که ممکن است فقط مشکلات متفاوتی ایجاد کند. آنها تلاش کردند سازمان‌هایی طراحی کنند که متناسب با اهداف، دغدغه‌‌‌ها و ارزش‌‌‌های شخصی کارکنان باشد تا به آنها احساس حرکت در مسیر رسالت اجتماعی‌‌‌شان را بدهد. چنین رویکردی با آنکه تلاش‌‌‌های فردی و سازمانی را همراستا می‌کند، نقص‌‌‌ها و مشکلات خاص خود را دارد.
این باور که کار را باید با ارزش‌‌‌های فردی کارکنان همراستا کرد، در سال‌های اخیر رواج فراوان یافته است. انتظار این است که به این صورت کارکنان با تمرکز کامل در محل کار حاضر شوند و با تمام وجود کار کنند. شاید بتوان چنین نگرشی را جنبش «هدف‌‌‌محوری» نامید که به دنبال بهره‌‌‌گیری از اشتیاق و دغدغه‌‌‌های اجتماعی کارکنان در محیط کار است. پاول پولمن، مدیرعامل پیشین شرکت لوازم خانگی و خرده‌‌‌فروشی یونیلور (Unilever) عنوان کرده بود: «شما نمی‌توانید یک شرکت هدف‌‌‌محور باشید، اگر خودتان هدف‌‌‌محور نباشید، هدف خود را پیدا نکنید و برای باورهایتان مبارزه نکنید...بنابراین، مطابق توصیه‌‌‌ها و نصایح خود زندگی کنید.»
اظهارنظرهای مختلفی درباره اهمیت اهداف و دغدغه‌‌‌های اجتماعی وجود دارد. برخی از آنها فراموش‌‌‌شدنی و ملایم هستند و برخی دیگر گزافه‌‌‌گویی‌‌‌هایی پرزرق‌‌‌وبرق و فریب‌‌‌آمیز هستند. (دلیل استفاده من از واژه گزافه‌‌‌گویی، منطبق با تعریف هری فرانکفورت، فیلسوف آمریکایی است که گزافه‌‌‌گویی را نه یک دروغ، بلکه اظهاری بی‌‌‌توجه به حقیقت می‌‌‌داند.) ایده‌‌‌هایی مانند این که یک شرکت می‌تواند مانند یک خانواده باشد یا نقش هماهنگ‌‌‌سازی یا سرپرستی سیاره و محیط‌‌‌زیست را ایفا کند، بیش از آنکه به رضایت معنوی بینجامد، در مسیر اهداف خودخواهانه و افزایش سود و بهره‌‌‌وری قرار دارد.
چنین رویکردی بیش از آنکه مشکلات را حل کند، مشکلات دیگری پدید می‌‌‌آورد: برخی از شرکت‌هایی که ندانسته منجر به بروز اختلاف‌‌‌هایی مکرر بر سر ارزش‌‌‌ها و باورها می‌‌‌شدند، اکنون به خود اجازه می‌دهند در هر مسأله و دغدغه اجتماعی موضع‌‌‌گیری کنند. اما واقعیت آن است که تا زمان اولویت داشتن سود و بهره‌‌‌وری، نمی‌توان انتظار داشت که کارکنان یا هر ذی‌نفع دیگری، مسائل را با لنزی متفاوت ببینند.
ما باید به دنبال راه‌‌‌هایی باشیم که هدف و رسالت اجتماعی را تا حد یک ابزار بازاریابی یا القای انتظارات خود به دیگران، پایین نیاورد. اگر به واقع قصد تغییر شرایط و افزایش مشارکت کارکنان را داریم، باید گام‌‌‌هایی محکم برای اولویت دادن به آنها و بها دادن به دغدغه‌‌‌ها و نظراتشان برداریم. فقط در صورتی که مهارت شنیدن را بیاموزیم و به دغدغه‌‌‌ها و اظهارنظرهای کارکنان پاداش بدهیم، شاهد تغییر رویکرد آنها نسبت به سازمان و کارشان خواهیم بود.
چنین رویکردی بسیار موثرتر از آن است که فقط به بازسازی برند سازمانی و تغییر نمادین اهداف و برنامه‌‌‌های آن بپردازیم. اگر کارکنان به طور روزمره احساس نکنند که ارزشمند و مهم هستند، هر تعهد سازمانی به اهداف و رسالت‌‌‌های بالاتر به زودی فراموش خواهد شد. فقط زمانی می‌توان مطمئن بود که کارکنان با ذهن خالی و تمام وجود کار خواهند کرد که هیچ دغدغه‌‌‌ای نداشته باشند و کار شبیه بازی شده باشد. می‌توان به چنین سطحی نزدیک شد ولی پیش از هر چیز باید از دغدغه‌‌‌های آنها کاست، آزادی و توانمندی آنها را افزایش داد، کاری مهم و تاثیرگذار تعریف کرد و البته در عمل اهمیت آنها را نشان داد.
برگرفته از کتاب: زمین مرتفع / نوشته آلیسون تیلور
