تحول دیجیتال نه انتخاب بلکه الزام
پس مدیرانی که به‌درستی بهره‌گیری از فرصت‌های استراتژی تحول دیجیتال را انتخاب کرده‌اند، باید خود را برای یک بازی دوسویه آماده کنند، آن‌ها باید بتوانند از این راهبرد برای برنده شدن در مسابقات رقابتی امروز و هم‌زمان با آن برای غلبه بر رقبا در مسابقات فردا بهره‌گیری کنند
اکنون تحول دیجیتال در بازارهایی مانند فناوری اطلاعات و رسانه، تحول دیجیتال، بازیگران را تا نزدیکی‌های کمپ اصلی اورست برده است اما فعالان بازارها و صنایع دیگر اکنون مانند بخش‌های انرژی، تولید محصولات صنعتی و ساختمانی، خودرو و مانند آن تازه درشیب‌های اولیه این کوه قرار دارند!
تحول دیجیتال مرزهای میان بازارها و صنایع مختلف را برمی‌دارد زیرا کاربرد آن به حوزه‌هایی بسیار فراتر از نرم‌افزار و سخت‌افزار شبکه و نمایش داده‌ها گسترش‌یافته است و راه‌حل‌هایی مانند اینترنت اشیا، تحلیل داده‌ها و هوش مصنوعی در حوزه‌هایی همچون شیوه انجام فرایندها و سفر تجربه مشتری هم دگرگونی‌های عظیم ایجاد کرده‌اند طوری که به نظر می‌رسد استراتژی تحول دیجیتال شیوه تفکر ما درباره نقشه‌برداری از محیط بازی و رقابت و تصمیم‌گیری درباره زمین و نحوه بازی را هم‌تغییر می‌دهد.
آماده شدن برای بازی دوگانه ذاتاً چالش‌برانگیز اما ضروری است. همان‌طور که دانشمند بزرگ فرانسوی لوئی پاستور گفت: «بخت و اقبال به سراغ ذهن آماده می‌آید» شرکت‌های پیشرو و موفق برای درک و ترسیم چشم‌انداز استراتژیک بازی‌های دیجیتال امروز و فردا سه سوال می‌پرسند:
چه چیزی را می‌توانم پیش‌بینی کنم؟ برای آماده‌سازی و باز کردن ذهن، گستردگی روندهای دیجیتال، بازه‌های زمانی مورد انتظار از اثربخشی آن‌ها و نقاط اوج و پرش بالقوه‌ای که ایجاد می‌کنند را تجزیه‌وتحلیل کنید سپس این رویدادهای احتمالی (ریسک‌ها) را باهم ترکیب نمایید و محتمل‌ترین و ارزش افزاترین سناریوها را تجسم کنید. اطمینان داشته باشید که در تحلیل، تجسم و تشریح نتایج به‌اندازه کافی صریح هستید.
با این سطح از وضوح می‌توانید از پیشرفت‌های جدید بهره بگیرید و آماده‌باشید تا با سرعت کافی قاطعانه اقدامات متناسب با آن‌ها را انجام دهید. مهم آن است که بتوانید هم دگرگونی‌های جدیدی که ایجاد می‌شود و هم روند های فعلی ای که در آینده متوقف می‌شوند را هم‌زمان در نظر داشته باشید. اکنون صنعت خودرو به‌طور ناگهانی در بحث درباره اینکه چه زمانی خودروهای خودران به نقطه مقیاس خواهند رسید غرق‌شده است! آیا این محصول در دهه آینده در مقیاس وسیع به دست مصرف‌کنندگان می‌رسد؟ یا اینکه تولیدکنندگان وسایل نقلیه سنتی می‌توانند به‌سادگی تعداد بیشتری از امکانات رانندگی خودران را در خود ایجاد کنند و این صنعت بدون ایجاد یک ازهم‌گسیختگی اساسی، به‌صورت تدریجی تکامل می‌یابد و اگر این‌چنین است این دگرگونی چقدر طول خواهد کشید؟ نتیجه هر چه که باشد، خودروهای خودران اکنون در رادار تحلیل خودروسازان قرار دارند و آن‌ها را نزدیک شدن به این دگرگونی را پیش‌بینی کرده و در برنامه‌های استراتژیک خود گنجانده‌اند.
سوال های کلیدی این است: کی و در کجا، بازار فعلی ازهم‌گسیخته می‌شود و قواعد آن به‌طورکلی دستخوش تغییر می‌شوند؟ درزمانی که این اتفاق می‌افتد، چه فرصت‌هایی برای شرکت ما به وجود می‌آید تا بتواند بازار را از نو شکل بدهد و قواعد جدیدی متناسب باقابلیت‌ها و منافع اش در آن شکل دهد؟ برای این هدف باید با چه نیروهای محیطی همراه و سازگار شود؟
اما تجربه نشان می‌دهد که مدیران ارشد باید درباره یک نکته مهم احتیاط کنند، زیرا بررسی سوابق گذشته نشان می‌دهد که آن‌ها معمولا قدرت و توانایی خود و قابلیت‌ها و مزیت‌های سازمانی‌شان را برای شکل‌دهی جدید در بازار بسیار بالاتر از واقعیت ارزیابی می‌کنند و برخی از آن‌ها سازمان خود را به بیراهه می‌کشانند
تصمیم‌گیری استراتژیک درباره آنکه کجا بازی کنیم؟
ترسیم زمین‌های بازی فعلی و آینده ضروری است اما کافی نیست بلکه چارچوب‌بندی، کاوش و اولویت‌بندی انتخاب‌های استراتژیک نیز ضروری است. ابزار بصری مناسب برای این مفهوم ماتریس فرصت دیجیتال BCG است که دو محور را شامل می‌شود: مهندسی مجدد زنجیره ارزش و باز تجسم پیشنهاد ارزش.
مهندسی مجدد زنجیره ارزش
چشم‌پوشی از فرصت‌های زیادی که دیجیتال برای بهینه‌سازی فرآیندهای شرکت‌ها فراهم می‌کند، سهل‌انگاری بزرگی است. فناوری‌های اطلاعاتی پیشرفته انعطاف‌پذیر، شهودی، قدرتمندند و اکنون برای اغلب شرکت‌ها در دسترس هستند که باید حتما در اولویت به‌کارگیری قرار گیرند. مهندسی مجدد دیجیتال می‌تواند ازنظر پیچیدگی و تأثیر متفاوت باشد، از یک مکانیزه کردن یک مرحله از زنجیره ارزش تا فرآیندهایی که از چندین شرکت عبور می‌کنند و حتی مرزهای میان صنایع و بازارها را درمی‌نوردند، تجزیه‌وتحلیل داده‌ها که اثربخشی فروش را در کانال‌های توزیع افزایش می‌دهد و ارزش زیادی را برای مشتریان در سفر تجربه خرید فراهم می‌کند نمونه‌هایی از کاربرد تحول دیجیتال در مهندسی مجدد زنجیره ارزش است.
بازتجسم پیشنهاد ارزش
مهندسی مجدد معمولا فرآیندی خطی است که برای بهبود کارایی و اثربخشی محصول انجام می‌شود اما تجسم مجدد ارزش از آن بسیار گسترده‌تر است و به خلاقیت و بینش زیاد نیاز دارد. استراتژی تحول دیجیتال فرصت‌های زیادی را برای بازتجسم ارزش پیشنهادی محصولات و خدمات جدید ایجاد می‌کند. این نوآوری‌ها معمولا مبتنی بر تجزیه‌وتحلیل قوی داده‌های انبوه از رفتار خرید و ترجیحات مشتریان هستند.
بازی‌گری دوسویه در تحول دیجیتال
تلاش برای حفظ مزیت رقابتی مستلزم یک فرآیند دائمی تحول است زیرا بازی امروز به‌سرعت به قابلیت‌ها یا ضعف‌های آینده تبدیل می‌شود. چرخه تحول دیجیتال دارای سه مرحله است که در ادامه ذکر می‌شود.
گسترش:
از منظر استراتژیک، گسترش به معنای بهره‌برداری بیشینه از موقعیت فعلی است. ازاینجا شروع کنید که چگونه می‌توانید از قابلیت‌های موجود ارزش‌های سریع استخراج‌کنید؟ درست است که این رویکرد بهره‌گیری از کمترین فرصت‌های دیجیتال را در خود دارد و محافظه‌کارانه است اما می‌تواند مهارت‌ها و قابلیت‌های دیجیتالی سازمان را بهبود بخشد و خلق ارزش فوق‌العاده و فوری را فراهم سازد و انگیزه و منابع لازم برای گام نهادن در سفر دیجیتال را برای سازمان فراهم سازد! نمونه‌هایی از این رویکرد می‌تواند بهره‌گیری از روش نگهداری و تعمیرات پیش‌بینی کننده و پیوندهای دیجیتالی کارآمد با تامین‌کنندگان و مشتریان باشد.
اکتشاف
اکتشاف مستلزم بررسی پیشنهاد‌های نزدیک به کسب‌وکار فعلی یا بررسی امکان‌پذیری تنظیمات و توازن‌های بزرگ‌تر در زنجیره ارزش است. گام نهادن در مسیر رسیدن به خودرانی کامل خودرو با افزودن ویژگی‌های پیشرفته رانندگی کمکی به آن یا ایجاد تغییر شکل در توزیع محصولات بر اساس قابلیت‌های نوآورانه ژئوآنالیتیک نمونه‌ای از رویکرد استراتژیک اکتشاف است
استراتژی‌های دیجیتال اکتشافی به‌سرعت به موضوعات اصلی قابل‌بررسی در هیات مدیره سازمان‌ها تبدیل می‌شوند و در صورت تصمیم‌گیری برای بهره‌گیری از اکتشاف، شرکت‌ها باید منابع قابل‌توجهی را در کسب‌وکارهای دیجیتالی‌شان سرمایه‌گذاری کنند که نوعا ماهیتی مخاطره‌آمیز دارد.
دگرگونی
دگرگونی حرکت استراتژیک فراگیری است که بیشترین پتانسیل را برای ایجاد مزیت‌های رقابتی برای سازمان دارد که اغلب در طی چندین سال اتفاق می‌افتد. از میان سه رویکرد ذکرشده، دگرگونی بیشترین ریسک را دارد
از منظر استراتژیک، مدیران اجرایی باید یک افق چشم‌انداز پنج‌تا ده‌ساله را متصور شوند و سپس، از آن چشم‌انداز به زمان حال بازگرداندن و ببینند که در هر ایستگاه از این مسیر چه تغییرات دگرگون‌کننده‌ای باید انجام شود، دگرگونی‌های بسیار بزرگی که اغلب ماهیت سرمایه‌گذاری در اکوسیستم‌های جدید را دارند. درک دقیق این مراحل به مدیران کمک می‌کند تا رویکردهای کوتاه‌مدت را در کنار بلندمدت ارزیابی کنند و آن‌ها را به تعادل برسانند.
درنهایت باید گفت که استراتژی از جنس انتخاب است. نمی‌توانیم همه کارهای خوب را انجام دهیم و حتی نمی‌توانیم همه آن‌ها را هم‌زمان انجام دهیم پس اولویت‌بندی میان رویکردها کلید موفقیت در این عرصه است. شاید بهترین استراتژی تمرکز بر توسعه محصولات مکمل باشد یا تولید بیل برای کسانی که به معادن طلای دیجیتال هجوم آورده‌اند!
* مشاور مدیریت استراتژیک
